4-key-innovation-types

Découvrez 4 types d'innovation incontournables !

Il existe différentes façons d’innover. Chacune d’entre elles impliquant une stratégie commerciale différente. Dans la suite de cet article, nous allons vous présenter notre sélection des 4 principaux types d’innovation ainsi que certains aspects commerciaux fondamentaux !

L’innovation incrémentale

On peut choisir d’améliorer un produit ou un service déjà présent sur un marché mature en optimisant ses performances ou son utilisation. Il s’agira alors d’une innovation incrémentale ou continue. Les modifications se font graduellement et résultent généralement d’une innovation technologique.

Golf

Le meilleur exemple est sans doute celui des voitures. Prenons la mythique Golf de chez Volkswagen. En 2013, année de sortie de la Golf VII, 500 000 exemplaires se sont vendus.

Cette réussite ne fait que confirmer le succès que connaît ce modèle depuis son lancement en 1974. En 40 ans de carrière, ce sont plus de 30 millions d’exemplaires qui se sont écoulés.

L’innovation adjacente

Deux cas de figure sont possibles quand on parle d’innovation adjacente suivant qu’elle concerne le produit ou le marché. La société intègre un produit ou une technologie déjà existante et provenant d’un autre marché à son produit tout en restant sur le même marché. On dit que c’est une innovation adjacente de produit.

En restant dans son domaine de compétences, l’entreprise lance un produit déjà existant mais en lui attribuant un nouvel usage, ce qui permet la création d’un nouveau marché. On parle alors d’innovation adjacente de marché.

post it 3MCitons l’exemple du post-it de la société 3M (Minnesota Mining Manufacturing).

Nous sommes en 1974, dans le Minnesota, où est implantée la société. Un employé de cette entreprise, qui fait partie de la chorale de l’église locale, est en train de chanter. Il convient de préciser qu’il est chercheur au sein du département R&D. Pour marquer les pages de son livret de psaumes, il utilise de petits morceaux de papier.

Très agacé de voir ses marque-pages tomber sans cesse, il se souvient soudain, qu’un de ses collègues de travail a découvert une colle à faible pouvoir adhésif qui suffit néanmoins à coller un morceau de papier. Ainsi, on peut le coller et le décoller à volonté, sans laisser de traces. Voilà comment la découverte d’une colle « défectueuse » a servi à créer le célèbre post-it.

L’innovation de rupture

L’innovation de rupture ou disruptive consiste à proposer un produit ou un service déjà existant à un coût inférieur et bénéficiant d’une utilisation simplifiée (comportant moins de fonctionnalités ou de qualité moindre). L’objectif est ici de « démocratiser » le produit ou service pour le rendre accessible au plus grand nombre en termes de coût et d’usage. Elle n’implique pas forcément une innovation technologique.

L’innovation de rupture vient déstabiliser la concurrence et l’oblige à s’adapter en l’imitant. Elle bouleverse le marché et fait de son initiateur, la référence à suivre.

Bowl-2

A l’instar de Free mobile qui, en 2012, débarque sur le marché français de la téléphonie avec des offres défiant toute concurrence, notamment un forfait illimité pour 20€ grâce à une couverture réseau moindre.

Cette innovation a déstabilisé ses concurrents, SFR et Bouygues, qui connaissaient déjà des difficultés financières. C’est le début de la guerre des prix. Les opérateurs Orange, Bouygues et SFR contre-attaquent en lançant des marques low-cost, respectivement Sosh, B&YOU et Red.

L’arrivée de Free sur ce marché a, en deux ans, fait baisser, la moyenne des tarifs de 30%.

L’innovation radicale

Enfin, nous terminerons avec l’innovation radicale qui, comme son nom l’indique, consiste à commercialiser un tout nouveau produit et créer un nouveau marché qui ne répond à aucune problématique existante.

Télévision 1933

Prenons le cas du téléviseur. Quelques rappels historiques permettront d’illustrer les étapes de la création du nouveau marché.

Ce n’est qu’après-guerre, avec la production en série, que le téléviseur fait son apparition. Toutefois, en raison d’un prix élevé (deux mois de salaires d’un ouvrier en 1960), il demeure un objet rare qui n’équipe que 10% des foyers en 1959 avec 1 million de postes vendus.

Aujourd’hui, le téléviseur est devenu un objet courant et il a permis la création et le développement d’un des principaux médias de ce monde : la télévision !

Le processus innovateur : dialectique interne/externe

Pancartes-innovationL’innovation résulte de la combinaison et de l’interaction de ces deux composantes.

Les composantes internes sont les connaissances spécifiques de l’entreprise : son savoir-faire, ses capacités de R&D, et bien sûr les impératifs liés à sa structure.

Il faudra veiller à ce que le profil de la société permette de répondre aux exigences et pré-requis du type d’innovation choisi.

Par exemple, pour les innovations adjacentes qui nécessitent un processus à la fois créateur et destructeur (de nouveaux produits/marchés viennent remplacer les anciens), la structure d’entreprise la plus pertinente sera l’organisation fonctionnelle.

Quant aux composantes externes, elles comprennent les éléments qui contribuent à déclencher l’innovation depuis l’extérieur de l’entreprise : clients, fournisseurs, consultants au travers de plates-formes d’innovation, Fab Lab, open innovation

Résultat : les cas de figure sont nombreux mais ils ont tous le même objectif : innover.

Quand « inventer » rime avec « exister »

De nos jours, impossible de survivre sans innover. Mais encore faut-il accepter de prendre des risques. Si on ne provoque pas le changement, on finit par le subir.

nokia-symbian

Et c’est exactement ce qui s’est passé pour Nokia. Début 2007, Nokia pèse plus de 100 milliards d’euros en Bourse, le fabricant finlandais produit un million de téléphones portables par jour et ses parts de marché atteignent 40%.

Pourtant, à deux reprises, la société n’a pas su réagir de façon adéquate et la machine si bien huilée, a fini par se gripper.

Première bévue : en juin 2007, lancement de l’iPhone par Apple qui redéfinit les règles du jeu de la téléphonie mobile. Nokia mettra trois ans pour réagir laissant ainsi aux produits concurrents, l’iPhone et le BlackBerry, le temps de s’implanter tranquillement.

Second pataquès : lors de l’introduction par Google de sa plate forme logicielle mobile Android. Ce système d’exploitation résolument moderne, élégant et gratuit, est rapidement adopté par la plupart des fabricants. Il leur permet de disposer d’une plate forme logicielle moderne et donc d’introduire des téléphones proches de l’iPhone sans pour autant disposer de gros moyen. Mais Nokia s’entête à travailler sur son propre système d’exploitation, Symbian, qui, rapidement, deviendra obsolète.

Dans son livre The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business, Clayton Christensen expose les raisons qui poussent certaines entreprises à se laisser aveugler par des innovations incrémentales ou encore la façon dont elles sont marginalisées après une tentative d’innovation radicale mal gérée.

Innover certes, mais comment ?

S’il est primordial de renouveler son offre en permanence, il ne s’agit pas pour autant de faire n’importe quoi. Il n’existe pas de recette miracle mais certaines lignes directrices ont pu être dégagées afin de minimiser les risques.

Voici un petit résumé visuel de ces principes :

On parle ici de design thinkingSous cette appellation se cache un processus de co-créativité impliquant à la fois l’entreprise et l’utilisateur final. Il repose sur 3 étapes.

La première consiste à générer des idées dont la valeur est, d’emblée, reconnue par le client.

Comment ?

En allant observer directement les habitudes des consommateurs.

A l’instar du groupe Danone qui a identifié la tendance des consommateurs à s’orienter vers le bien-être et la santé, tendance à laquelle il a répondu en lançant Actimel.

Puis, les idées les plus prometteuses sont validées grâce à des tests consommateurs solides.

Enfin, on veillera à suivre consciencieusement le projet tout au long de sa réalisation et tout particulièrement à bien le soutenir au moment de la commercialisation. Il faudra parfois faire preuve d’une grande ténacité. Danone a mit 5 ans à ancrer son concept Actimel sur le marché. Aujourd’hui ce sont 7,2 millions de bouteilles qui sont bues chaque jour dans plus de 30 pays.

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Think Out Of The Box

Créativité : Think outside the box !

La pensée divergente

« Quelle idée saugrenue ! ». Voilà ce que la plupart des gens répondent à l’annonce d’une idée originale. Cela vous est sans doute déjà arrivé : quelqu’un expose un problème et vous trouvez une solution à laquelle personne n’a pensé.

Vous n’avez fait que considérer le problème sous un angle différent. Et pourtant, vous vous êtes mis à dos toute l’assistance qui vous croit dingue ou, au contraire, vous admire. Vous voyez les choses différemment, et la différence, on le sait, ça dérange.

Pratiquer « la pensée latérale » c’est donc percevoir un problème de façon singulière.

Un peu d’histoire…

La théorie de la pensée « latérale » a été publiée dans les années 60, par le Dr. Edward de Bono. Afin d’illustrer sa théorie, ce docteur en psychologie maltais conçut « la célèbre énigme des 9 points ». Pour ce faire, il s’inspira d’un puzzle publié en 1914 dans un livre intitulé “Sam Loyd’s Cyclopedia of 5000 Puzzles, Tricks, and Conundrums” (« L’encyclopédie des 5000 puzzles, tours et casse-tête de Sam Loyd’s »).

Puzzleland

L’énigme des 9 points

Exposons la situation pour ceux qui n’auraient encore jamais entendu parler de ce casse-tête un peu spécial : il s’agit de relier entre eux les 9 points du dessin (voir le croquis ci-dessous) sans jamais lever le crayon et en ne passant qu’une fois sur chaque point.

9 points

Alors, vous avez une idée ?

A présent, voyons quelques-unes des solutions possibles :

1. Sortir du carré des neuf points

C’est la principale “astuce” : ne pas être bloqué par le cadre formé par les 9 points.

9 points solution1

2. Profiter de l’épaisseur des points

Il n’a pas été spécifié qu’il s’agissait de points mathématiques. En sortant du cadre, on peut donc simplement envisager de relier ces points.

9 points solution2

Définition

Que ressort-il de tout cela ? Peut-on donner une définition concise et compréhensible de cette théorie ? Pour y parvenir, le mieux est de définir la pensée « latérale » par opposition à la pensée « verticale ».

1. La pensée verticale

Imaginez une tour. On la bâtit de bas en haut par un empilement de couches successives. Eh bien notre système de pensée est construit sur ce modèle. Depuis notre plus jeune âge, on nous apprend à raisonner par étape. Chaque étape doit être validée, doit être « juste », afin que nous puissions passer à la suivante.

Donc, selon ce mode de pensée, on énonce le problème puis, on soumet chaque solution trouvée à une série d’objections :

  • « trop coûteux »,
  • « pas assez rapide »,
  • « trop complexe »….

… jusqu’à arriver à la meilleure option possible.

Force est de constater que cette forme de pensée n’encourage nullement l’apparition de nouveaux concepts.

1. La pensée latérale

Comme précédemment, on pose le problème, mais cette fois, on fait fi de toute objection, de toute réflexion, et on énumère toutes les solutions qui nous passent par la tête. Ici, on est complètement dégagé du cadre, des contraintes de réalisation, des attentes du client… d’où l’expression en anglais “to think outside the box” (« penser hors de la boîte »).

Cette forme de pensée « créative », également appelée « divergente » ouvre le champ des possibles. Dans un premier temps, elle laisse la place à toutes les possibilités (divergence). Puis, par un recentrage progressif (convergence), elle permet de trouver de nouvelles solutions auxquelles on n’aurait pas pensé autrement.

Problématiques

Ci-après, un lien vers une vidéo dans laquelle Edward de Bono définit la « pensée latérale ».

Il y aborde plusieurs problématiques liées à cette façon de penser.

L’adolescence, c’est dans l’air du temps

En premier lieu, il compare le cerveau humain à un ordinateur. Il précise que le logiciel utilisé par cet ordinateur, la réflexion, date de 4500 ans et qu’il a été « mis au point » par Socrate, Aristote et Platon. Edward de Bono dit aussi que cette forme de pensée est obsolète et qu’il est temps pour nous de penser autrement.

À coeur vaillant, rien d’impossible

Dans un deuxième temps, il indique que c’est tout à fait réalisable. La pensée « créative » n’étant pas un don inné mais une compétence. Ce qui signifie que tout un chacun peut acquérir cette aptitude à force de travail.

Le progrès, une nécessité afin d’avancer

Il explique le lien entre la créativité et le progrès et illustre ces propos en citant l’exemple de la Chine. Ce pays, si avancé sur nous il y a 2000 ans, se contente aujourd’hui de copier l’Occident.

La créativité, une valeur ajoutée

Il précise qu’une idée créative n’est pas seulement différente, elle doit aussi avoir de la valeur.

Obstacle majeur : ne pas oser

Il aborde ensuite un point crucial : celui de la peur de se tromper. Cette crainte, si ancrée dans notre culture, est en effet la principale entrave à la créativité. On assimile, à tort, les erreurs à des échecs. L’immobilisme l’emporte alors sur l’audace.

Principal outil : la provocation

La provocation est l’outil principal de la pensée « créative ». En forçant les gens à sortir des sentiers battus (comprendre : « à sortir du chemin tout tracé par la raison »), on les encourage à émettre des idées nouvelles. Finalement, il donne une définition, comme nous l’avons fait plus haut, de cette forme de pensée.

En résumé, on sait maintenant que la pensée « latérale » encourage à être créatif et que la créativité débouche sur l’innovation. On a vu également que sans innover, il est impossible de progresser. Aujourd’hui, à l’heure de la mondialisation, les gens, les infos, les idées circulent en temps réel. Les choses changent, vite, de plus en plus vite. L’innovation est donc une denrée essentielle à notre nouveau mode de vie.

En outre, au XXIème siècle, ère de la connaissance, la comparaison entre le cerveau humain et l’ordinateur est plus que jamais d’actualité. Pour reprendre l’allégorie d’Edward de Bono, nous avons tout intérêt à intégrer cette variable dans notre logiciel si nous voulons réussir à nous adapter aux défis actuels.

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Brainwriting

Comment générer au moins 108 idées en 30 minutes grâce au Brainwriting

Le brainwriting est une méthode de créativité permettant la génération d’un grand nombre d’idées et favorisant l’innovation au sein de l’entreprise. Cette méthode permet d’aller au-delà de certains problèmes identifiés lors de l’utilisation d’une méthode cousine très célèbre : le brainstorming.

En effet, le brainstorming peut présenter certaines difficultés selon la typologie du groupe auquel on souhaite s’adresser. Parfois, lors d’une séance, des individus prennent le lead sur le reste du groupe, qui se met alors en retrait. De la même manière des personnes plus timides pourront avoir du mal à faire valoir leurs idées face à un groupe plus à l’aise.

Dans ces situations, le brainwriting est la méthode de génération d’idées idéale ! Cette méthodologie conserve des principes communs au brainstorming : le respect des idées, le lâcher prise, l’alimentation des idées des uns par celles des autres sont également de mise.

Mais l’exercice se fait ici dans le silence le plus total ! L’écrit remplace l’oral, au lieu de scander ses idées spontanément, on les note et on lit celles des autres. Il n’est plus question de captiver l’auditoire pour faire valoir son idée. Tout le monde, peu importe son tempérament, sera entendu (ou du moins lu). À partir de ces principes de base et autour de problématiques bien définies, les séances de Brainwriting peuvent être conduites de différentes façons.

La méthode 6-3-5

Le nom de la méthode indique les éléments clés : 6 personnes par groupe donnant chacune 3 idées par round de 5 minutes. Chaque personne a 5 minutes pour noter 3 idées autour de la problématiques définie auparavant. A l’issu du round, elle passe la feuille à un autre membre de son groupe.

Ce membre note à son tour 3 idées en réponse à celles du premier auteur, et ainsi de suite jusqu’à ce que la feuille retourne à la personne ayant émis les 3 premières idées. Un groupe peut alors générer 108 idées en 30 minutes, incroyable non ?

La “Pool Method”

Brainwriting

Cette méthode se rapproche de la méthode 6-3-5 sur le fond, mais diffère dans la forme.

On forme des groupes de 5 à 8 personnes réunies autour d’une table. Chacun a une feuille sur laquelle il note 3 idées découlant de la problématique définie au préalable. Au lieu de la passer à son voisin comme dans la méthode 6-3-5, la personne va poser sa feuille au centre de la table.

Ensuite, chaque participant prend une autre feuille dans la pile et y ajoute 3 idées. L’atelier n’est pas rythmé par des rounds, cela se passe selon la cadence de chacun dans un temps défini, par exemple 30 minutes. Cette méthode permet de générer encore une fois un grand nombre d’idées mais on ne peut pas évaluer par avance la quantité qui va émerger.

La méthode numérique : la plateforme d’idéation

ideation_plateforme

La plateforme d’idéation permet de lancer une séance de brainwriting dématérialisée. Plus besoin de se retrouver au même endroit, à un moment donné ou en nombre restreint. On sait que les bonnes idées peuvent germer à tout moment, et qu’une séance sur un temps imposé peut réduire la spontanéité des participants.

Cette méthode permet d’engager un nombre non limité de participants autour d’une problématique définie. La séance de brainwriting prendra le nom de challenge et pourra durer sur une période bien plus longue, de préférence entre 2 et 4 semaines.

Chacun des participants est invité à soumettre une idée. Les autres membres du challenge pourront alors enrichir les idées des autres autant qu’ils le souhaitent. Au delà même des idées, les participants pourront illustrer leurs propos par des documents, des vidéos, des sites web…

L’animateur choisit la façon de procéder qui lui semble la plus efficace selon la problématique. La méthode 6-3-5 ou la Pool Method peuvent tout à fait être appliquées ici. La différence est que les participants peuvent être à des milliers de kilomètres les uns des autres par exemple, ou que l’on peut constituer autant de groupes que l’on souhaite. On peut aussi envisager d’engager des parties prenantes que l’on ne pourrait réunir de manière physique comme les clients, les fournisseurs, les investisseurs…

Si un groupe peut générer 180 idées en 30 minutes, imaginez le nombre d’idées reçues si l’on challenge 10 groupes sur 2 semaines ! Autre attrait de cette méthode, son aspect informatique facilite la phase de tri qui suit une séance de brainwriting. Plus besoin de recopier dans un fichier les idées (parfois illisibles) écrites à la main ! La suite du processus d’innovation est simplifiée.

On notera pour conclure qu’on ne peut passer outre certains points cruciaux pour le bon fonctionnement de ces ateliers, quelque soit la méthode employée. Il faut absolument poser une problématique et animer les ateliers, qu’ils soient présentiels ou à distance via une plateforme collaborative.

Si votre choix s’oriente vers une plateforme d’idéation, découvrez notre solution pour l’innovation et l’idéation. Notre équipe pourra aussi vous apporter son expertise sur les différents moyens de définir la problématique de votre challenge, ou sur la façon la plus adéquate d’engager les participants.

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open innovation

Tout savoir sur l'Open Innovation

Ce n’est pas anodin si nous avons très tôt abordé la question du Design Thinking dans nos articles thématiques sur l’innovation. En effet, dès lors que le sujet est lancé, on voit qu’en matière d’innovation il s’agit plus de regarder autour de soi et oser des interactions avec tout type de profils… que de proposer des idées « disruptives » dans l’espoir d’impressionner son auditoire. L’état d’esprit s’avère fondateur dans la mesure où il donne le ton de la démarche et re-situe les priorités des projets.

L’exemple de la conception d’un nouveau modèle de caddie de supermarché évoqué dans un article précédent est une bonne illustration du concept de base de l’Open Innovation (aussi appelé Innovation Ouverte). Il s’agit d’étendre la collaboration à une équipe pluridisciplinaire autour d’un objectif commun et ainsi profiter de l’intelligence collective. Mais au delà de ça, que recouvre la notion d’ « Open Innovation » ? Et comment est-elle mise à profit dans les grands groupes tels que Procter&Gamble, Schneider Electric, Dell, Philips ou Xerox ?

Qu’est ce que l’Open Innovation ?

 

 

openinnovation
Innovation fermée

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Innovation ouverte

L’Innovation ouverte est le recours volontaire aux flux entrants et sortants de savoirs pour, respectivement, accélérer l’innovation interne, et développer les marchés pour un usage externe de l’innovation. Ce paradigme suppose que les entreprises peuvent et doivent accueillir des idées externes aussi bien qu’internes, et considérer des chemins internes et externes vers le marché, puisqu’ils envisagent de faire progresser leur technologie.” – Henry Chesbrough, Open Innovation: Researching a New Paradigm (2006)

Bien qu’il ne s’agisse pas de la première définition d’Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley, celle-ci représente son explication la plus complète. Les problématiques de mouvements internes et externes (« outside-in » et « inside-out ») sont mises en avant.

Le terme « outside-in » implique d’internaliser des compétences externes pour développer l’innovation dans son entreprise tandis que la notion d' »inside-out », au contraire, considère l’externalisation et le partage de ses connaissances. Ces deux types de mouvements peuvent être appliqués indépendamment ou se combiner dans le cadre de l’Open Innovation. Dans les deux cas la communauté s’enrichit du partage des projets de chacun.

Comment allier collaborations « outside-in » et « inside-out » dans une stratégie d’Innovation Ouverte ?

De nombreuses possibilités existent quant aux collaborations “outside-in” et “inside-out”. L’« outside-in » se définie comme l’ouverture à des compétences extérieures. Cette ouverture s’illustre de rapprochements avec différents types d’acteurs :

  • les universités et laboratoires de recherche,
  • les startups et incubateurs,
  • les clients,
  • les partenaires externes.

De son côté l’ « inside-out » valorise la propriété intellectuelle de l’entreprise à l’extérieur.

L’entreprise employant cette méthode peut décider de créer des structures détachées de l’entreprise, pour développer un produit qui diffère de la stratégie actuelle tout en utilisant des ressources existantes au sein de l’entité mère.
C’est ainsi que sont nées Adobe et 3com par exemple. Ces deux « spin-offs » issus de PARC, l’institut de recherche de Xerox à Palo Alto, répondent à plusieurs problématiques. Elles permettent à l’entreprise de se focaliser sur son coeur de métier tout en boostant sa croissance. Échappant aux contraintes du Groupe, elles sont également l’occasion de développer des produits ou technologies qui n’auraient pas vu le jour chez Xerox.

Aussi, la mise à disposition de ses ressources en Recherche & Développement participe de cette approche « inside-out ». À ce titre, nous pouvons citer l’initiative de Philips, ayant ouvert son centre de R&D, installé aux Pays-Bas, à des prestataires extérieurs et chercheurs.

Une image vaut mille mots, voici donc un schéma explicatif :

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Zoom sur l’axe « outside-in » de l’Open Innovation

Pendant des années, le modèle d’innovation des entreprises était fermé et centré sur elles-mêmes. L’émergence de plus en plus forte de profils diplômés, disponibles, mobiles et emportant avec eux leurs savoirs dans les différentes sociétés dans lesquels ils pouvaient s’investir, a participé à l’ouverture des entreprises vers l’extérieur.

De ce fait, le cloisonnement n’est plus de mise et les entreprises se rendent compte des bienfaits du « corporate venturing » ou des partenariats avec des entrepreneurs, pour ne citer que deux des modalités d’expression de l’Open Innovation, définies par Martin Duval et Klaus-Peter Speidel dans leur ouvrage Open innovation : Développez une culture ouverte et collaborative pour mieux innover. Pour autant, ce nouveau mode de management de l’innovation n’apparaît véritablement que dans les années 2000.

Le rôle des clients dans la stratégie d’Open innovation

La participation des clients se révèle de plus en plus au coeur de la stratégie des groupes, en terme de management de l’innovation.

Conscients des bénéfices d’impliquer leurs consommateurs / clients, les entreprises n’hésitent plus à les solliciter pour recueillir aussi bien leurs retours que leurs idées.

Avec sa plateforme Ideastorm, Dell invite tout un chacun à participer à la génération d’idées ou à soumettre ses retours d’expérience.

Le rôle des partenaires externes dans la stratégie d’Open innovation

À son lancement, le programme “Connect+Develop” de Procter&Gamble présentait son approche globale concernant sa stratégie d’Open Innovation. En effet, la plateforme ne se contentait pas d’un axe « inside-out » ou « outside-in », elle mettait en valeur la possibilité de donner et de recevoir.

Les prestataires à la recherche de technologies à acquérir, les fournisseurs souhaitant proposer leurs services, ainsi que les « créatifs », se retrouvaient sur cette même plateforme pour collaborer et échanger avec le Groupe.

Autre exemple, le challenge lancé par Schneider Electric & Vertical Innovation. Nommé Open Innovation Club, il consiste en un rapprochement entre le groupe et des startups.

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Ouvert de Septembre à Octobre 2014, ce défi mettait en concurrence les idées de différentes startups afin de proposer des solutions pour l’habitat, autour de 3 thèmes : la sécurité, la communication et l’énergie. Sur une centaine de projets soumis, douze ont été sélectionnés pour être présentés au Comité de Direction France de Schneider Electric.

Cette démarche d’innovation est renforcée par l’attrait des grands groupes pour la flexibilité des startups. Éloignées des processus standards de production, elles permettent ainsi d’optimiser le time-to-market, et capter les tendances de leur veille technologique.

Et les collaborateurs dans tout ça ?

Le challenge lancé par Schneider Electric & Vertical Innovation ne s’arrête pas à la collaboration avec des startups. Au-delà des compétences importées, le groupe ne conçoit cette démarche d’innovation sans l’implication de ses collaborateurs.

En effet, ils ont été associés aux projets les plus pertinents suivants leurs spécialités, et ce afin qu’ils suivent la conception, l’évolution et la mise sur le marché de ces nouveaux produits souhaités pour 2015. D’autres entreprises telles qu’Adobe, Areva ou British Airways (pour ne citer qu’elles) s’appuient sur l’ensemble des équipes, et retirent d’importants bénéfices de l’intelligence collective.

Nous nous sommes davantage focalisés sur les « flux entrants » de l’Open Innovation, c’est-à-dire l’intégration de compétences dans les grandes entreprises. Comme nous l’avons abordé succinctement, n’oublions pas toutefois les « flux sortants », ces éléments mis à disposition par les entreprises.

Nous avons cité les grands projets tels que la mise à disposition des ressources en R&D, mais des éléments tels que les SDK (Software Development Kit, Kit de développement en français), participent à ces initiatives, en permettant aux développeurs d’intégrer une technologie ou de faciliter son développement.

A titre d’exemple, le SDK de Facebook offre aux développeurs toutes les informations nécessaires à la conception d’une application. De la même façon, les partenariats ne concernent pas uniquement le monde professionnel : des programmes universitaires sont invités à s’associer à des démarches d’innovation.

Ainsi, lorsque nous abordons la question de l’Open Innovation, l’ensemble des acteurs d’un même secteur est à même d’apporter sa pierre à l’édifice. L’émergence d’idées innovantes provient alors de la pertinence des partenariats noués, de l’ouverture d’esprit des collaborateurs à intégrer des profils différents sur les projets, et de la volonté de l’ensemble des acteurs à créer des solutions.

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Tout découvrir du Lean Management

Dès lors que la question de l’innovation est soulevée, plusieurs mots-clés apparaissent : créativité, design thinking, process, startup… En effet, le terme “innovation” est relativement large et englobe un grand nombre de problématiques.

Transverse à l’ensemble des méthodes ou outils à votre disposition pour vous lancer dans cette aventure, le management de l’innovation cherche à optimiser les processus de conception et de production.

Après notre tour d’horizon du design thinking, place désormais au lean management. De l’industrie automobile aux startups, comment ce modèle de management s’adapte-t-il aux projets et aux entreprises ? Dans quelle mesure est-il pertinent pour votre entreprise ?

C’est quoi, le lean management ?

Retracer rapidement l’histoire des modèles de management nous permet de mieux comprendre leurs forces et faiblesses. Pour citer Hubert Siegfriedt, directeur général de Lean Training, le Lean Management peut se définir en ces termes : “c’est la participation de l’ensemble des employés d’une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la « non-valeur ajoutée”.

“Gaspillage” et “non-valeur ajoutée”, 2 mots-clés qui nous re-plongent dans les années 1970 dans les usines Toyota. En effet, le Lean Management est directement issu du Lean Manufacturing, cette technique d’organisation du travail élaborée dès 1962 par l’ingénieur Taiichi Ōno.

LEAN MANUFACTURING Vector Sketch Notes

Comment a été appliqué le lean management ?

A la suite de la Seconde Guerre Mondiale, le Japon doit redresser son économie et construire une production forte. Inspirés des théories d’Henry Ford et de William Edwards Deming, Taiichi Ōno accompagné de Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota, et de son fils Kiichiro Toyoda, met en place ce système de production, également appelé le “toyotisme”.

Le lean management et les sources de gaspillage

Nous en retiendrons les 8 sources de gaspillage (Muda en japonais) selon Taiichi Ōno :

  • la surproduction
  • le stock
  • l’attente
  • les déplacements
  • les transports
  • les rebus ou rejets
  • le sur-traitement
  • le potentiel humain

Ainsi, l’enjeu majeur consiste en l’optimisation des processus de production. En simplifiant les process et en impliquant davantage les employés dans la société, vous pourrez créer de la valeur ajoutée. Quelques décennies plus tard, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, chercheurs au MIT (Massachussets Institute of Technology), étudient le cas Toyota et popularisent cette méthode d’organisation. Leur ouvrage, The machine that changed the world, représente aujourd’hui la référence du Lean Management.

Qu’est-ce que le processus d’amélioration continue ?

Processus d’amélioration continue (Kaizen en japonais), le Lean repose ainsi sur 3 notions fondatrices :

  • une vision à long terme
  • le facteur humain
  • la simplification des process. 

De nombreux outils existent. Découvrez lesquels

1. La méthode des 5 S

Les 5S correspondent aux 5 mots-clés : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (conserver en ordre), Shitsuke (rigueur). Elle consiste en l’optimisation des conditions de travail.

2. La roue de Deming

La roue de Deming, également connue sous le nom “Méthode PDCA”, est un process itératif articulé autour de 4 actions : Plan – Do – Check – Act. Les étapes sont répétées autant de fois que nécessaires, tant que les résultats ne sont pas atteints. En ce sens, nous pouvons y retrouver une similarité avec la méthode du design thinking.

3. Le Poka-yoke

Le poka-yoke vient de “Poka” signifiant erreur et Yoke, “éviter”, cette méthode trouve son origine dans le milieu industriel où la production à la chaîne entraîne des erreurs. Il peut s’agir du recours à l’utilisation de gabarits pour éviter des produits non conformes, de la mise en place de détecteurs, d’étiquetage, de codes couleurs… Ce sont des indications réduisant les risques d’erreur en donnant le plus d’informations possibles quant à la conception ou la manipulation des produits.

Ces outils apparaissent parfois comme spécifiques au milieu industriel. Toutefois, à l’instar du design thinking, il s’agit d’une boîte à outils qu’il convient d’utiliser et d’adapter à vos propres projets. Puisque le lean ne repose que sur l’idée d’améliorer les process tout en s’appuyant sur une équipe impliquée, il peut être mobilisé sur un large choix de projets. Nous prenons ainsi comme exemple celui du Lean Startup.

Qu’est-ce que le lean startup

Développé par Eric Ries en 2008, le concept du “Lean Startup” s’appuie sur sa propre expérience tout en reprenant les fondamentaux du lean. Dans son ouvrage Lean Startup. Adoptez l’innovation continue, il raconte son expérience, explique sa vision et présente la méthodologie qui en découle. Bien que partant du lean, il s’intéresse davantage au monde des startups et ainsi au développement de produits.

Il définit le Lean Startup suivant 3 principales caractéristiques :

  • l’utilisation de plateformes open source et de logiciels libres
  • le recours à la méthode Agile pour réduire le gaspillage et stimuler la créativité
  • l’écoute attentive des retours clients dans une perspective de processus itératif.

Nous y retrouvons 2 des notions du lean: l’attention portée au gaspillage et aux clients. Par ailleurs, ce qui caractérise davantage l’approche d’Eric Ries, c’est la définition de ses 4 principes :

  • “Les entrepreneurs sont partout”, c’est-à-dire que la méthode s’applique à quiconque responsable du développement d’un produit, dans un contexte incertain.
  • “L’entrepreneuriat est une forme de management” : puisqu’une startup existe dans un contexte incertain, une méthode de gestion adaptée est d’autant plus indispensable.
  • “La validation des enseignements” : un produit ne saurait être lancé sans expérimentations et retours d’expérience analysés.
  • “La boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre” : optimiser ou pivoter, tel est l’enjeu de nombre de startups. Il est indispensable de mettre en place des processus pour évaluer les retours clients et ainsi la pertinence du produit.
    A cette étape, la conception d’un MVP (minimum viable product – produit minimum viable) est recommandée pour lancer au plus tôt la boucle.
  • “La gestion analytique de l’innovation” : il s’agit ici de la question de l’évaluation de la startup (progrès, priorités…) afin de réaliser les compte-rendus.

De l’industrie automobile aux startups de la Silicon Valley, le lean vise avant tout une logique d’optimisation par cycles itératifs. Les méthodes sont nombreuses et variées mais reposent essentiellement sur la simplification des processus, la suppression du gaspillage et la récolte d’informations sur les clients pour une meilleure compréhension.
Néanmoins, cette logique de “lissage”, de suppression des gaspillages, doit se réaliser avec une véritable conscience des tenants et aboutissants de chacune des tâches, compétences, spécificités des membres de l’équipe, des produits et de l’entreprise. Dans le cas contraire, cela peut mettre en danger la société en éliminant ce qui la caractérisait. C’est en ce sens que la boucle intégrant le client prend tout son sens.

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Design Thinking

Tout savoir du Design Thinking

Dans un précédent article, Comment favoriser l’innovation au sein de votre entreprise, nous abordions les méthodes de développement de la créativité. Parmi elles, le design thinking qui, plus qu’une méthodologie, représente un état d’esprit, une façon d’appréhender les problématiques, de s’y confronter.

Raison pour laquelle les deux expressions “Pensée Design” et “Esprit Design” ont été choisies comme traduction française. Les présentations faites, notre propos porte désormais sur l’intégration de cette pratique dans votre entreprise. Dans quelle mesure le design thinking se prête-t-il à différentes problématiques ? Comment le mettre à profit dans vos projets ?

Qu’est-ce que le design thinking ?

Avant toute chose, revenons rapidement sur son histoire.  Développé par Rolf Faste dans les années 80 à l’Université de Stanford, à partir des travaux de Robert McKim, le Design Thinking est popularisé par l’agence de design IDEO dans les années 90. Cette approche, centrée sur l’humain, apporte les clés de la résolution des problèmes, issues des méthodes des designers.

Cette notion est d’autant plus importante que l’expérience vient supplanter toutes les autres problématiques. L’attention, et ainsi toutes les phases du projet, sont désormais portées sur la façon dont les utilisateurs finaux vont utiliser les produits, “ressentir” les services.

C’est ainsi que Tim Brown commence son ouvrage L’Esprit Design par le projet du Great Western Railway, conçu par Isambard Kingdom Brunel dans la seconde moitié du XIXe siècle. En effet, ce qu’il s’attache à souligner, c’est la façon avec laquelle Brunel envisage la conception du chemin de fer.

Design thinking : l’exemple d’IDEO

Non pas d’un point de vue purement technique, comme le voudrait sa formation d’ingénieur, mais bel et bien avec une perspective de designer. “Flotter à travers la campagne” représentait l’objectif à atteindre : donner une expérience du transport hors du commun. Ses travaux s’articuleront autour de cette expérience afin qu’elle en soit l’initiatrice plus que le résultat.

Pour illustrer davantage ce principe, et l’ancrer dans notre quotidien, prenons l’exemple du caddie de supermarché des équipes IDEO. Réalisé en 1999, il représente sûrement le projet le plus connu pour présenter le design thinking. Afin de démontrer la démarche d’innovation de ce process dans le cadre de l’émission Nightline, l’agence IDEO propose de concevoir, en quatre jours, un modèle de caddie répondant aux problématiques suivantes :

  • maniabilité
  • comportement d’achat
  • sécurité pour les enfants
  • coût de maintenance

IDEO shopping cart

Outre la question du coût de maintenance, nous retrouvons la notion d’expérience. Ce nouvel objet ne doit pas être conçu uniquement pour contenir et transporter des produits, mais pour optimiser l’expérience d’achat des clients.

Pour se faire, IDEO a convoqué une équipe pluridisciplinaire constituée d’ingénieurs, linguistes, experts marketing, psychologues, designers… Après un état des lieux des enjeux du projet, les profils réunis en équipe partent à la rencontre des clients pour mieux observer et comprendre les objectifs. Quelques prototypes plus tard, les idées sont présentées et un objet final élaboré, reprenant les points forts des propositions précédentes.

Observation, brainstorming, prototypage… autant d’étapes nécessaires pour concevoir un produit répondant aux trois points clés pour la mise sur le marché : rentabilité, faisabilité et besoins clients. « Le design thinking est une discipline utilisant la méthodologie et la sensibilité du designer pour accorder les besoins des clients avec ce qui est technologiquement faisable et financièrement viable dans une logique de création de valeur client et d’opportunité de marché. » – Tim Brown

Cette citation de Tim Brown permet de mieux percevoir l’importance de l’approche anthropologique, c’est-à-dire de l’ensemble des techniques qui vont vous donner l’opportunité de cerner vos clients et de discerner leurs besoins.

Quels sont les outils du design thinking ?

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Que le processus se compose de 3, 5, 7 étapes, la démarche et l’intention sont similaires. La posture initiale repose sur l’empathie, c’est-à-dire la capacité des équipes à se mettre dans la même situation que les clients / utilisateurs. Et ce afin de ressentir, percevoir, comprendre leurs attentes, leurs volontés et leurs besoins.

Nous reprendrons le schéma de Tim Brown (Agence IDEO) dans la mesure où il reprend les principales phases, à savoir :

  1. Inspiration : compréhension, observation, point de vue
  2. Idéation : création/échanges, prototype, test
  3. Implémentation : storytelling, pilote, business model

Ce que vous devez retenir de ce processus, c’est la capacité de vos équipes à adopter un comportement empathique, générer des idées, les prototyper et les tester pour enfin les implémenter une fois validées. Cette dernière validation n’est que temporaire puisqu’il s’agit d’une méthode itérative de co-création, permettant une optimisation continue de vos produits et services.

Design thinking : quelles méthodes utiliser ?

A disposition de vos équipes, de nombreuses méthodes existent, basées sur l’observation et les interviews. En voici quelques exemples :

  • Customer Journey Maps, ou Parcours clients
    Par le biais d’insights clients, d’interviews ou de simples observations, il s’agit ici d’identifier les points de contact, réels ou potentiels, de vos clients à votre marque (site internet, lieu physique…). L’enjeu réside dans l’identification de vos équipes aux clients afin de renforcer l’empathie.
  • Utilisateurs extrêmes
    Ces utilisateurs ne correspondent pas à vos clients. Ils sortent du périmètre de vos cibles potentielles. Il peut s’agir d’enfants dans le cas d’une étude sur les comportements d’achat dans les supermarchés.
    Le principe repose sur l’analyse des comportements, la détection des contournements, pour mieux comprendre les limites et besoins des utilisateurs.
  • Persona
    Au contraire, les personas vous donneront l’occasion de synthétiser vos recherches et observations dans un personnage clé. Les détails ne seront pas intégrés dans ce profil afin de dresser un portrait clair du “client type”.

 Nous n’en citons que trois mais vous pouvez retrouver l’ensemble de ces méthodes, notamment issues des cours dispensés à la d.school de l’Université de Stanford. Ces boîtes à outils sont intéressantes dans la mesure où elles vous donnent des lignes directrices pour la mise en place de vos ateliers.

Libre à vous toutefois d’explorer d’autres techniques qui correspondraient davantage à votre secteur d’activité. C’est le cas de Joe Gebbia, co-fondateur et CPO d’Airbnb, qui, designer de formation, a su ré-intégrer ces notions pour mieux les mettre à profit lors de l’apparition de problématiques business.

Etude de cas : Airbnb

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Airbnb est désormais bien connu comme l’alternative pour la réservation de logements entre particuliers. Toutefois, peu de temps après son lancement en 2008, la start up n’arrivait pas à faire décoller son chiffre d’affaires, plafonné à 200$ par semaine.

Joe Gebbia s’est empreint de “l’esprit design” en s’immisçant dans la peau de ses clients potentiels. En analysant son produit avec un regard “neutre”, dénué de toute connaissance du marché, en tant que simple utilisateur, il a perçu la faiblesse des photos, ne mettant pas en valeur les biens immobiliers et ainsi les transactions sur sa plateforme.

En doublant son chiffre d’affaires hebdomadaire, Joe Gebbia a prouvé la pertinence de l’approche au sein de la start up et a pu officialiser le concept “Being a patient”. Cette expression fait référence au domaine médical, utilisé comme exemple par Joe Gebbia lors de ses interventions sur le sujet. De par son caractère extrême, il démontre l’importance de l’empathie et la force de sa démarche.

C’est la raison pour laquelle il instaure au sein d’Airbnb un voyage d’une semaine aux nouveaux collaborateurs, afin qu’ils commencent un travail d’analyse sur le produit avec un regard neutre. Ils sont invités à documenter le voyage, répondre à des questions, établir une liste de retours et de commentaires. Dans ce contexte, un des nouveaux collaborateurs a proposé à la start up de remplacer “l’étoile” de notation par un “coeur”. Cette optimisation a augmenté le taux d’engagement de 30%.

Tout savoir du Design Thinking : notre conclusion

Le design thinking s’inscrit dans une démarche de management de l’innovation, via une perspective de résolution des problèmes. De ce fait, cette approche peut intervenir lors de la conception de vos projets innovants, mais de manière plus générale doit faire partie de votre culture d’entreprise.

L’empathie vous rapprochera de vos clients et favorisera l’émergence d’idées nouvelles, qui feront l’occasion de tests après prototypage et mise sur le marché. Et cela suivant le principe clé du design thinking : “Fail often to succeed sooner”. (« Echouez souvent pour réussir plus rapidement »)

Pour autant, certains affirment que le design thinking ne saurait engendrer d’innovation de rupture. Leur argument : cette méthode ne porte que sur des produits existants, analysés via le prisme des clients. C’est notamment le point de vue de Bruce Nussbaum, Professeur d’Innovation et de Design à Parsons School of Design.

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Innovation Entrepreneur uai

Comment favoriser l'innovation au sein de votre entreprise ?

L’innovation représente un des vecteurs majeurs pour une entreprise de se distinguer sur un marché économique plus que concurrentiel. Nous ne nous étonnerons donc pas que tous les grands groupes, d’Orange à Areva en passant par Pernod-Ricard, disposent de leur département « innovation ».

En revanche, là où nous pouvons nous arrêter un instant, c’est sur la stratégie d’innovation de ces groupes. C’est-à-dire leur positionnement, leurs actions et leurs ambitions pour atteindre ce marché. Qu’il s’agisse de la constitution d’une équipe dédiée au sein de l’entreprise ou du rapprochement avec des startups, l’enjeu se situe davantage sur la mise en place d’une véritable culture d’entreprise autour de l’innovation.

En effet c’est bien la culture d’entreprise qui engendrera des résultats positifs quant à la démarche d’innovation. Comment devez-vous adapter la culture d’entreprise pour y intégrer toutes les composantes nécessaires aux projets d’innovation ? Quelles sont les méthodes de développement de la créativité ?

1. Innovation & culture d’entreprise

Fédérer vos équipes autour des valeurs liées à l’innovation représente le premier objectif à atteindre. Au-delà des postes et responsabilités, chaque salarié se doit d’être impliqué dans une culture plus globale, transverse à son propre rôle, celle de l’entreprise.

Il ne s’agit plus de s’investir dans une entreprise sur un poste de Chef produit ou d’Ingénieur, mais bien de participer à l’effort collectif pour développer des innovations. Et ce, afin que l’entreprise se distingue sur son marché. Deux clés sont nécessaires dans cette démarche : la connaissance et l’intelligence collective.

L’intelligence collective part du postulat que nous sommes plus “intelligents” en groupe que seul. C’est ainsi que la création de communautés au sein de l’entreprise devient indispensable. Par communautés, nous entendons des groupes d’individus rassemblés autour de valeurs ou d’intérêts communs. L’enjeu principal se porte ainsi sur l’animation de ces communautés, aussi bien dans la sphère virtuelle que réelle.

Big idea

La sphère virtuelle pourra être matérialisée par un réseau social d’entreprise dédié à l’innovation, où chaque collaborateur sera invité à :

  • participer à des forums de discussion sur des problématiques identifiées,
  • partager sa veille (technologique, concurrentielle, client, tendancielle… )
  • se tenir informé de la vie de l’entreprise mais également de celle de son secteur d’activité.

Le réseau visera prioritairement à tisser des liens au sein du groupe, mélanger les employés – au-delà de leurs projets ou de leurs métiers – générer des interactions, faire émerger des idées mais surtout des envies. Un des principaux avantages de ce support réside dans son caractère numérique puisqu’il pourra s’intégrer facilement dans le planning de chacun et fonctionner sans limite géographique.

Toutefois, le réseau social dédié à l’innovation ne représente qu’un outil dans l’approche globale. Accompagné d’évènements en présentiel, de groupes de travail, de réunions formelles, la cohésion ainsi que l’implication des collaborateurs ne pourront être qu’amplifiées.

Les thématiques abordées pourront être à l’initiative des collaborateurs, bien qu’orientées par un “chef d’orchestre” pour aider aux développements des idées mais aussi pour les canaliser.

Cette démarche s’inspire largement de “l’innovation time off” de Google, également connu comme les “20%”. En accordant l’équivalent d’une journée complète de travail par semaine dédiée à des projets personnels (bien qu’en lien avec l’activité de l’entreprise), Google fait appel à la motivation intrinsèque de ses employés. Celle qui permettra à vos collaborateurs d’être plus créatifs et plus motivés.

Revenons un instant sur cette notion de motivation intrinsèque, qui vous permettra de mieux élaborer les techniques d’animation de communauté. Théorie fondée par Edward Deci en 1975 puis reprise par Richard Ryan quelques années plus tard, elle repose sur le tryptique “autonomie-compétence-affiliation” :

  • l’autonomie répondant aux besoins du collaborateur de se sentir libre dans ses réalisations,
  • les compétences faisant appel à la satisfaction d’être perçu comme expert de son domaine,
  • l’affiliation nous ramenant à la définition de l’homme comme “animal social”, en quête de connexions, d’interactions, de liens sociaux.

Ainsi, il paraît clair que la constitution de communautés fait écho à la propagation d’une culture de l’innovation. Et pour enrichir davantage cette culture, vous devez franchir une nouvelle étape : développer la créativité de vos équipes.

2. “Everyone Is Creative” (Michael Atavar)

Happy child playing outdoors

Michael Atavar n’est pas le seul à l’affirmer : “Everyone Is Creative”. En somme, une chose est sûre : tout un chacun est en mesure d’apporter des solutions à des problèmes complexes. Pour ce faire, nous vous avons collecté quelques pistes. Vous devez :

  • sensibiliser vos collaborateurs à la pensée créative
  • favoriser les interactions entre équipes pluridisciplinaires
  • replacer l’humain au centre de tout problème

La pensée créative

Entraînez vos esprits, votre cerveau, comme vous le feriez avec votre propre corps. Il s’agit sûrement du premier conseil à donner à quiconque souhaite se lancer sur le sujet !

De simples exercices permettront à votre cerveau de prendre le pli, de se débloquer, de se sentir libre “d’actions et de mouvements”. De ce fait, ces entraînements annihileront toute angoisse de la mauvaise idée. Il peut être même de bon ton de commencer par les mauvaises idées, celles qui nous font honte et nous poussent à refouler tout au fond de notre conscience la moindre idée. En commençant par les mauvaises, nous arrivons à un double bénéfice :

  • créer un esprit d’équipe, une cohésion de groupe, un “lien” émotionnel entre l’ensemble des participants à la session, et ce dans la mesure où nous ôtons tout affect aux propositions émises,
  • générer les “bonnes idées”, si nous nous reportons à l’adage selon lequel les bonnes idées découleraient des mauvaises.

Voici quelques exemples de méthodes créatives :

  • Brainstorming : animé par un collaborateur “neutre” en charge d’orchestrer la réunion mais également de prendre des notes, cet atelier de créativité permet aux participants de lancer et de rebondir sur les idées de chacun, en naviguant d’une idée à l’autre avec pour objectif d’aboutir à la solution.
    La carte heuristique (mind mapping) est une des méthodes de représentation visuelle des idées lors d’une séance de brainstorming.
  • Brainwriting : contrairement au brainstorming qui s’organise autour de la parole, le brainwriting – comme son nom l’indique – fonctionne en notant ses idées sur un support. Le principe consiste à échanger les notes de chaque participant afin d’élaborer les idées de chacun.
  • 5 Why’s : cette méthode s’appuie sur un besoin, un problème précis et identifié.

Pourquoi le client A nous a-t-il remonté ce problème ?

De cette 1ère question, élaborée à partir d’une analyse existante, vont s’ensuivre 5 questions cherchant à comprendre “pourquoi” : Pourquoi le client a-t-il exprimé un mécontentement ? Parce qu’il a reçu son colis avec 6 jours de retard.Pourquoi le colis est-il arrivé avec 6 jours de retard ? Parce que le système d’information n’a pas remonté la notification de réception du colis à expédier ? Pourquoi le système d’information n’a-t-il pas remonté la notification ? etc.

De manière générale, ces séances visent à se servir de l’intelligence collective pour aboutir à une solution que nous n’aurions pu trouver seul. Et c’est bien là la force de la pluridisciplinarité : aborder une question sous différents axes. Un ingénieur n’envisagera pas un problème du même angle qu’un marketeur ou qu’un designer. En confrontant vos équipes, vous obtiendrez une vue complète d’un même objet.

C’est ainsi que vous vous rapprocherez plus facilement de vos clients finaux. En multipliant les points de vue, vous forcerez vos équipes à considérer non seulement les approches liées à leurs disciplines mais aussi à celles de leurs collègues et plus généralement à réfléchir sur leur cible.

L’utilisateur au centre des réflexions

Au-delà même des méthodes et techniques propices au développement de la créativité, il est indispensable d’adopter une posture spécifique. Celle où nous concevons des produits / services pour un client.

C’est dans cette perspective que le design thinking peut se définir : pour innover, il ne s’agit pas de créer un objet de rupture mais d’imaginer le produit adapté aux besoins des utilisateurs. Le process se développe en plusieurs phases, suivant son théoricien. Nous nous fixerons sur celui défini par Tim Brown (CEO d’IDEO) :

  • L’inspiration, correspondant aux besoins identifiés,
  • L’idéation, ou le processus de génération et de mise en place des idées pour répondre à la problématique,
  • L’implémentation, dès lors que le projet sera prêt à être lancé sur le marché.

Les spécificités du design thinking portent sur deux points :

  • l’approche anthropologique, où l’humain représente le centre de toutes les attentions. Les différents outils mis à disposition révèlent fondamentalement cette approche : personas, empathy map, safaris, customer journey map, paper prototyping… sont autant d’outils permettant de mieux comprendre l’utilisateur, ses habitudes, ses ambitions, ses envies. Et ce afin de s’adapter à son quotidien, s’immiscer dans sa vie et lui proposer le produit qui répondra à ses attentes, bien que ces dernières ne soient pas explicitement formulées.
  • la démarche itérative et le recours au prototypage, c’est-à-dire l’abandon de la méthode de gestion classique. Il s’agit ici d’échanger avec les utilisateurs finaux, d’élaborer des idées, les tester et toujours optimiser les produits. C’est la raison pour laquelle cette démarche est bien souvent caractérisée de “process de co-création”, les utilisateurs finaux étant intégrés dans la réflexion.

Les premiers prototypes du design thinking ne sont pas nécessairement les plus élaborés. Ils peuvent s’exprimer par des post-its ou des croquis, afin de projeter les concepteurs dans l’utilisation réelle du produit, même si celui-ci n’est qu’à son état le plus simple.

Les fablabs

Une fois les étapes préliminaires de conception abouties, direction les fablabs ! Ces espaces – littéralement laboratoires de fabrication – mettent à la disposition de tout un chacun des outils permettant le prototypage des produits. Et ce afin de créer une version bêta du produit. Ces espaces, inspirés des concepts d’open source, cherchent à proposer des services dans un environnement d’ouverture et de collaboration.

Fablab

Collaboration, interactions, émulation, tests… autant d’étapes et de clés mettant en marche le processus créatif par lequel vos collaborateurs devront passer pour adopter une démarche d’innovation.

Quand il s’agit d’aborder ces méthodes, nombre de techniques peuvent être présentées. Toutes répondant dans leurs grandes lignes à l’envie et à la nécessité des entreprises de se positionner sur des projets innovants.

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4-points-clés-pour-booster-l'innovation

4 points clés pour booster l'innovation dans votre entreprise

Aujourd’hui, innover pour une entreprise, c’est se donner les moyens de faire face à une concurrence toujours plus étendue et de pérenniser son activité. En somme, innover c’est survivre et pour innover, on a besoin d’idées ! Puisqu’on est tous capable d’avoir de bonnes idées – cf notre article Nous sommes tous des descendants de créatifs, innovateurs en puissance – chaque collaborateur peut contribuer à l’innovation au sein de son entreprise.

1. Instaurer un climat de confiance

En matière d’innovation, il est primordial d’instaurer un climat de confiance afin de stimuler la créativité et de favoriser l’émergence d’idées. La hiérarchie doit s’assurer du respect de valeurs essentielles à l’épanouissement de la culture d’innovation. L’objectif est de faire tomber les barrières qui sont un frein à la créativité.

En premier lieu, il est nécessaire de garantir le droit à l’écoute et au respect des idées émises. Les collaborateurs doivent être assurés de pouvoir s’exprimer librement, sans que leurs idées soient jugées.

“Une idée neuve est délicate. Elle peut être tuée par un ricanement ou un baillement, être poignardée par une moquerie et mourir d’inquiétude à cause d’un froncement de sourcil de la bonne personne.” Ovide

Le droit à l’erreur doit également être reconnu. Les échecs doivent être considérés comme des étapes dans le processus d’innovation. Ils permettent d’apprendre, de se remettre en question et d’avancer vers d’autres idées.

2. Garantir une communication ouverte et le partage des connaissances

“Dans l’histoire de la vie humaine (et animale), ceux qui ont appris à collaborer et à improviser le plus efficacement sont toujours ceux qui ont prévalu.” Charles Darwin

L’échange d’informations, d’expertises et la collaboration participent à la génération et à la construction des idées en enrichissant les réflexions. Les flux d’informations doivent être les plus ouverts possibles, que ce soit en interne ou en externe.

Au sein même de l’organisation, une communication transverse est la plus à même de garantir la diffusion optimale des informations qu’elles soient internes avec l’échange d’expertises ou externes avec le partage des veilles de chacun.

Les plateformes collaboratives sont des outils performants pour partager l’information en interne et l’enrichir grâce aux échanges des salariés. Elles permettent également de capitaliser les connaissances, les idées et les expertises des collaborateurs.

3. Jouer !

“L’imagination est plus importante que le savoir, car si le savoir concerne tout ce qui existe, l’imagination concerne tout ce qui existera.” Albert Einstein

La créativité est une capacité mentale qui s’entretient et se développe. Et quoi de mieux pour s’entraîner que de jouer !  En effet, jouer n’est pas réservé aux enfants, c’est aussi un excellent moyen de développer l’imagination et de stimuler la créativité des adultes. Le jeu favorise le lâcher-prise et l’ouverture d’esprit propices à la génération de nouvelles idées.

Oubliez tout ce que vous savez et laissez-vous porter par votre imagination ! Il existe différents types de jeux permettant de stimuler la créativité :

  • les jeux de construction permettent une approche manuelle et concrète. Lego a par exemple lancé LEGO® SERIOUS PLAY®, un jeu sérieux (serious game) où les participants réfléchissent et élaborent des modèles en 3D à partir de Lego en réponse à des problématiques données

Lego serious play

4. Evoluer dans un environnement de travail stimulant

Human Spaces report

L’environnement de travail dans lequel on évolue joue un rôle important sur notre capacité à travailler et à créer.

Le rapport Human Spaces s’intéresse au design biophilique et étudie les conditions les plus favorables à l’épanouissement des salariés, ayant un effet bénéfique sur leur productivité, leur motivation et leur créativité.

Il ressort de cette étude que la présence d’éléments naturels comme la lumière naturelle et les plantes vivantes augmente de 15% la créativité des salariés. En outre, les couleurs vives des locaux ont tendance à stimuler l’inspiration et l’imagination. Dans les couleurs les plus plébiscitées, on note le jaune, le vert ou encore le bleu.

Plus particulièrement en France, les éléments mis en avant pour garantir le bien-être de ses salariés sont la présence d’éléments en bois et de structures construites de la main de l’homme.

En plus de stimuler la créativité, l’application de ces quelques conseils permet de motiver et d’engager les collaborateurs dans une démarche durable d’innovation. 

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