ISMA360

La méthode ISMA360® : comment passer d'une idée géniale à une innovation rentable ?

Tout entrepreneur ou porteur de projets innovants se demande toujours au départ comment transformer ses belles idées en projet d’innovation viable et surtout réussir à le mettre sur le marché et rentabiliser le projet. La méthode ISMA360® apporte des éléments de réponses. Explications.

D’où vient la méthode ISMA360® ?

ISMA360® est un acronyme déposé signifiant « Innovation Systemic Marketing Analysis » (Analyse du marketing systémique de l’innovation). La méthode a été conçue en 2004 par Dominique Vian, ingénieur en systèmes d’information et professeur à la Skema Business School à Sophia-Antipolis en 2004, puis détaillée dans son livre en 2013, ISMA360®, la boussole de l’entrepreneur innovateur. Cette méthode a pour but de tracer une feuille de route pour l’entrepreneur innovateur.

Cette méthodologie est le fruit d’une dizaine d’années d’études, d’expériences et d’accompagnement de plusieurs centaines de porteurs de projets innovants. Selon ses initiateurs, ISMA360® est « une approche opérationnelle et efficace destinée à guider l’entrepreneur et son équipe dans leur réflexion, décrivant l’ensemble du processus par lequel l’innovateur doit passer pour identifier à un instant T, la voie d’accès au marché la plus pertinente ». Le modèle a été peaufiné par la suite en ayant été utilisé dans plusieurs incubateurs, sous la supervision de SKEMA, en France, au Royaume-Uni ou aux États-Unis.

ISMA360®, c’est quoi exactement ?

ISMA360® est un outil de suivi pour aider à structurer l’approche à adopter sur un marché incertain et définir la stratégie de marketing avant de lancer son innovation.

Cette méthode permet ainsi à l’entrepreneur d’avoir une représentation claire du marché et l’aide à déterminer, par un processus de réflexion logique et systémique, toutes les étapes nécessaires pour répondre à des questions clés :

  • A quel(s) besoin(s) répond mon innovation ?
  • Quel produit ou service dois-je vendre ?
  • À quel client ?
  • Quel serait le meilleur modèle d’affaires ?

La méthodologie aide à faire face aux incertitudes du marché en adoptant une approche étape par étape. Modélisé sous forme d’outil informatique, ISMA 360® fournit des outils de reporting, en particulier pour l’analyse fonctionnelle (les fonctions les plus pertinentes prenant en compte les besoins de l’utilisateur et le cœur de l’innovation).

Comment appliquer la méthode ISMA360® ?

Dans la modélisation du concept ISMA360®, Dominique Vian liste six étapes-piliers de la méthodologie à prendre en considération pour concevoir une innovation :

1. Caractériser la nouveauté et définir le contexte de référence pour la conception d’une innovation

Pour bien démarrer, il est important de caractériser l’innovation. Pour avancer dans sa réflexion l’entrepreneur-innovateur doit apporter les réponses à ces deux interrogations :

  • Qu’ai-je en ma possession de différent que les autres acteurs n’ont pas ?
  • Qu’est-ce que permet cette différence qui n’était pas possible auparavant ?

La réponse à la première question définit l’innovation dans son contexte alors qu’avec la seconde, l’innovation apparaît comme la solution à un problème identifié.

Dans un premier temps, le but est de mettre en exergue les caractéristiques distinctives de l’invention, sa nouveauté ou son originalité (la combinaison de caractéristiques pas forcément uniques).

Dans un second temps, ces caractéristiques participeront à définir le contexte ou l’univers dans lequel prendra place cette innovation.

2. Les deux sous-catégories stratégiques pour concevoir une innovation

Caractériser le domaine global de l’innovation conduit à calibrer une stratégie, une ligne directrice par laquelle l’invention ou l’innovation va être conçue et va surtout évoluer dans le futur. Cette stratégie se base sur 13 variables (regroupées en 2 sous catégories) à valider dans la conception du projet innovant :

Domaine de l’invention

A prendre en considération ici pour tracer les contours du domaine de l’innovation en incluant le porteur de projet lui-même et ses compétences, l’innovation, ainsi que ses futurs utilisateurs :

  • La capacité à protéger l’innovation
  • Les partenaires de l’invention
  • Les besoins clés et les applications de l’innovation
  • Les fonctionnalités de l’offre innovante
  • Les utilisateurs de l’invention

Marché de l’invention

A retenir surtout l’environnement dans lequel l’innovation sera commercialisé. L’entrepreneur doit donc tenir compte des données économiques, marketing, de communication, etc. dans son business model.

  • Le réseau de valeur (l’environnement externe) du domaine
  • Les segments d’utilisateurs du marché final de l’offre d’innovation
  • Les réglementations du marché
  • Les complémenteurs du produit innovant (l’offre additionnel pour vendre l’innovation en package)
  • Les produits/services (cela peut être l’offre promotionnelle, service à la clientèle, etc.)
  • Le modèle de revenus (parce qu’il faut faire du profit !)

3. Adopter la logique effectuale de l’entrepreneur

Comme le reconnaît volontiers Dominique Vian, ISMA360® est une méthode de conception, adaptée aux situations incertaines, qui se base sur une logique effectuable.

Comme nous l’avions abordé dans un de nos précédents billets, l’effectuation est l’état d’esprit de l’entrepreneur innovateur pragmatique qui saisit les opportunités et avance avec les moyens dont il dispose.

4. Concevoir l’offre innovante à partir de la nouveauté

Concevoir le produit ou le service innovant le plus adapté aux besoins des demandeurs est un principe d’ISMA360®. En effet, il s’agit d’utiliser la nouveauté ou l’invention comme point de départ du projet d’innovation.

Dans ce sens, deux interrogations se posent en priorité : comment identifier les besoins non satisfaits à partir du domaine de l’innovation ? Et comment en déduire les personnes qui expriment ces besoins ? Pour réussir cette étape, il est possible de faire appel à des outils provenant de méthodes de créativité telles le design thinking.

5. Positionner l’offre innovante dans un réseau de valeur

Le questionnement sert ici à situer l’innovation par rapport aux consommateurs : son utilité, son apport réel, l’existence d’un marché potentiel, la possibilité de créer un marché autour de cette innovation, sa valeur ajoutée, etc. :

  • Le client final a-t-il conscience d’avoir ce besoin ?
  • Le client final recherche-t-il des solutions à son besoin ?
  • Le client final a-t-il trouvé une réponse à son besoin sur le marché actuel ?
  • Est-il satisfait des solutions ou produit existants ?

6. Classification des acteurs d’une innovation

Nous avions abordé précédemment dans d’autres articles sur les méthodes d’innovation, l’importance à accorder à l’environnement et aux intervenants internes, mais surtout aux intervenants externes d’un projet d’innovation (voir la chaîne de valeur, l’écosystème et la prospective).

Dans cette dernière étape, après avoir établi sa pensée autour de son innovation, ses moyens, ses potentiels utilisateurs, etc., l’entrepreneur doit ainsi lister les acteurs qui agissent sur son marché, classifier leur(s) relation(s) :

  • Acteurs économiques (acheteurs ou vendeurs,…) / Acteurs non économiques (média, réglementation,..)
  • Utilisateurs de l’innovation (consommateurs…) / non utilisateurs (distributeurs, revendeurs…)
  • Opposants et détracteurs (concurrents…) / Promoteurs

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Lego Serious Play

Comment innover en équipe avec la méthode Lego Serious Play

La créativité demeure l’une des plus grandes forces pour avancer de nos jours. En effet, il ne faudra plus suivre et adopter ce qui marche. Il faut pouvoir se démarquer des autres en adoptant un esprit et une démarche créatifs. Toutefois, contrairement à ce que l’on pourrait penser, cela n’est pas toujours facile.

Il faudra agir avec méthode et se montrer perspicace. D’ailleurs, pour cela, on n’aura pas à chercher loin ! Les techniques de créativité sont de nos jours très nombreuses. Il y en a de tous les types et de toutes les couleurs. Parmi celles que nous avons déjà traitées dans ce blog, on citera par exemple le Creative Problem Solving, la fleur de lotus, la matrice de découverte et bien d’autres encore.

Dans ce nouvel article, nous allons en aborder une autre : la méthode Lego Serious Play. Il s’agit d’une méthodologie intéressante spécialement conçue pour stimuler la créativité et passer par conséquent à l’innovation. Elle est de nos jours très utilisée dans le milieu des affaires. Et en plus d’être une méthode efficace et performante, on a aussi tendance à la présenter comme un produit.

Lego Serious Play, qu’est-ce que c’est ?

La méthode Lego Serious Play est une méthode de stimulation de la créativité pour la facilitation de réunion, de la communication et pour la résolution de problème. Elle est quelque peu originale et vise à répondre à une problématique d’entreprise.

À noter que les LEGO® existent déjà depuis plus de 80 ans. La création de la compagnie remonte en effet à 1932. Pour ceux qui ne le savent pas encore, il s’agit d’une entreprise de création de jouets pour enfants, lesquels sont conçus sur la base de l’assemblage de briques élémentaires.

Quel est l’objectif de la méthode Lego Serious Play

La méthode utilisée ici est très intéressante au point qu’elle s’est développée par la suite en une véritable méthode de créativité au début des années 2000. Dans son application, le Lego Serious Play réunit plusieurs participants.

Le but est notamment ici de concevoir des modèles 3D Lego afin de répondre aux questions que le facilitateur pose. Ces modèles 3D serviront notamment de base pour la discussion de groupe. C’est également à partir d’eux que l’on partage des connaissances, résout des problèmes et prend des décisions. Bref, la méthode Lego Serious Play est un procédé ludique qui permet la résolution collaborative de problèmes.

Le principe de la méthode Lego Serious Play

Comme nous l’avons déjà évoqué, le but premier de la méthode Lego Serious Play est de stimuler la créativité afin de favoriser le passage à l’innovation. Elle favorise également l’intelligence collective et améliore la cohésion ainsi que l’engagement des équipes.

Pour cela, elle s’appuie sur la modélisation de la pensée en 3D, exactement comme dans les jeux Lego®. Le procédé se base surtout sur les compétences visuelles, auditives et kinesthésiques. Il est donc d’une importance capitale que les participants écoutent et apprennent.

Dans la pratique, voici les plus grands principes qui régissent cette méthode qui est désormais répandue un peu partout dans le monde :

  • Un langage commun : c’est essentiel pour favoriser la communication et la discussion entre les divers participants. Bien que chacun ait sa propre origine culturelle et professionnelle, il est important que tous puissent parler le même langage. Cela permet notamment de favoriser les échanges et de permettre par conséquent une meilleure génération des idées.
  • L’implication active et la mise en valeur de tous les participants : chaque participant doit être sur le même pied d’égalité. Ils doivent participer à toutes les étapes du jeu afin que l’on puisse avancer dans la voie que l’on souhaite. Leur implication doit être active et aussi effective pour que le jeu puisse atteindre les objectifs posés.
  • Des productions et des résultats concrets en 3D : une fois que le jeu a commencé, on doit pouvoir produire des résultats concrets. Ceux-ci sont ici représentés par les modélisations en 3D. Ils aident l’équipe à mieux voir les fruits de leur créativité et de facilement les mettre en œuvre afin de mieux innover.

Application de la méthode Lego Serious Play

La mise en œuvre de la méthode Lego Serious Play doit respecter les principes que nous avons énoncés dans le paragraphe ci-dessus. Dans la pratique, voici comment on doit procéder :

1. Les participants

L’équipe doit se composer idéalement de 5 ou 6 personnes. On leur met à disposition des kits de Lego Serious Play. Il en existe différents types, du kit de base aux modules techniques, permettant ainsi de répondre à tous les besoins.

On explique aux participants les règles qu’il conviendra de respecter durant la séance. Entre autres, on peut citer l’état d’esprit positif, l’absence de jugement, la bienveillance et la confiance en soi. Une fois que tout est en place, on peut poser la première question.

Celle-ci dépend de la problématique d’entreprise que l’on traite ou le problème qu’il convient de résoudre. Après la première question, chaque participant doit réaliser une construction à base de LEGO® et ils devront ensuite les expliquer chacun à leur tour aux autres membres. Ici, il est important de ne faire aucun jugement sur le sens de la construction d’un membre.

Après cela, on pose la seconde question et le procédé à suivre par la suite est le même que celui de la première question. Dans la troisième phase du travail, il faudra demander aux participants de concevoir un paysage commun sur la base des modèles individuellement conçus. Ici, il faudra que chaque participant tienne son modèle dans sa main et le groupe réalise différents scenarii pour aboutir par la suite à un storytelling.

2. Le rôle des facilitateurs

Les facilitateurs ont un rôle important à jouer dans la méthode Lego Serious Play. Ils maîtrisent déjà très bien la méthode et facilitent le processus de réalisation. L’animation constitue leur principale fonction. Leur rôle est d’améliorer la communication au sein de l’équipe afin de construire ensemble une compréhension commune. Ils s’assurent que les questions posées durant l’atelier soient pertinentes et répondent à l’objectif fixé.

À noter que les facilitateurs ne participent en rien à la prise de décision. Leurs rôles se limitent à la facilitation du processus afin que l’on puisse obtenir des résultats tangibles. Il est bon de savoir que les facilitateurs sont souvent des personnes étrangères à l’entreprise. Ils ont suivi une formation à la méthode Lego Serious Play et ont reçu une certification.

Enfin, vous savez maintenant tout ce qu’il faut savoir à propos de la méthode Lego Serious Play. En fonction de vos besoins, vous pouvez donc l’appliquer pour booster la créativité de votre équipe et favoriser le processus d’innovation. Toutefois, comme évoqué précédemment, il est important de faire appel à des facilitateurs compétents et de bien respecter les règles de la démarche comme gage d’efficacité.

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Ten Types Of Innovation

Découvrez dix façons d'innover selon Jay Doblin !

« L’innovation est un processus évolutif, il n’est pas nécessaire d’être toujours radical ». Cette citation est de Marc Jacobs, créateur de mode américain reconnu, et résume à elle seule le questionnement que certains peuvent se poser lorsqu’il s’agit de définir l’innovation. Créer à partir de rien, quelque chose de révolutionnaire ou partir d’un existant et l’améliorer progressivement ?

Les dix types d’innovation selon Jay Doblin

Jay_Doblin
Jay Doblin

Jay Doblin (1920-1989), professeur, consultant et designer industriel américain a travaillé avec plusieurs grandes firmes telles Frigidaire ou Coca Cola notamment avant de fonder en 1981 sa société de consulting en design et stratégie, Doblin (achetée par le cabinet Deloitte en 2013).

10 types of innovation book
Source : www.doblin.com

En 1998, le groupe Doblin a développé les Ten Types – dix types d’innovation – dans le livre Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs.

Un peu comme Autodesk qui avait étudié près de 1000 innovations ayant marqués l’histoire de l’humanité et en avait déduit une méthodologie commune, un ADN de l’innovation : Innovation Genome Project, l’équipe de Doblin explique aussi que les innovations majeurs ont une caractéristique commune.

Doblin va plus loin en précisant que ces avancées comprennent néanmoins une combinaison de tout ou partie de typologies basiques. Ces dix types peuvent être regroupés en 3 catégories (voire 4 en divisant en deux la première) en fonction de la ligne directrice du projet innovant.

10 types of innovation

Configuration (Finance et Processus)

Ces types d’innovation sont axés sur le fonctionnement interne, la structure et l’organisation profonde d’une entreprise et de son système d’affaires.

1. Modèle d’affaires

  • Logique : Comment gagner de l’argent ?
  • Stratégie : Le but est de transformer en argent l’offre et la valeur produite par l’entreprise. Les modèles d’affaires innovant trouvent donc des idées novatrices pour convertir l’offre de l’entreprise en valeur financière. Pour réussir cela, il faut une compréhension en profondeur de ce que les clients souhaitent. Ces modèles d’affaires s’affranchissent des anciens clichés et des idées reçues de leur corps de métier.
  • Exemples :
    • SKYPE : L’entreprise désormais rachetée par Microsoft utilise un modèle d’affaires se basant sur la gratuité et la facilité d’accès pour atteindre les consommateurs. La publicité, la recharge pour appeler des téléphones « non Skype » sont autant de moyens de créer du revenu.
    • GILLETTE : Un concept de réduction du prix de vente des lames et rasoirs, mais avec une partie jetable à renouveler, permettant ainsi d’assurer des revenus récurrents à l’entreprise.

2. Réseau

  • Logique : Comment se connecter avec les autres pour créer de la valeur ?
  • Stratégie : Travailler et avancer seul en ces temps d’hyper connectivité n’est tout simplement pas viable ni faisable pour une entreprise. Il faut savoir tirer avantage de son réseau de partenaires et de fournisseurs pour innover, en s’appuyant sur leurs process, leurs technologies, offres, canaux, marques, etc. L’entreprise doit capitaliser sur ses propres forces tout en exploitant les ressources et capacités venant de son réseau extérieur, dans le but de partager les risques et les investissements, et ce à court ou à long terme.
  • Exemples :
    • AMAZON ou ALIBABA : La structure d’entreprise de ces deux géants du e-commerce se base sur un réseau de distribution, de fournisseurs, de vendeurs et de logistique.
    • WALMART : Le roi de la grande distribution américaine utilise ses ressources et ses capacités de vente pour commercialiser les marques, offres, technologies, … de ses partenaires.

3. Structure

  • Logique : Comment organiser et aligner vos talents et actifs ?
  • Stratégie : Ce type d’innovation utilise les actifs de l’entreprise (matériels, humains, commodités, etc.) d’une façon originale pour créer de la valeur. Cela inclut le système de management, les processus fonctionnels ou plus simplement les méthodes de production et de commercialisation. Les différents départements RH, IT, R&D, entre autres, de la compagnie sont partie prenante de la structure d’innovation.
  • Exemple :
    • STARBUCKS : En utilisant à bon escient les matières premières et commodités, Starbucks a innové en créant son propre process et sa structure de management. Ainsi, toutes les franchises du groupe suivent une structure et une charte commune.

4. Processus

  • Logique : Comment utiliser votre signature ou des méthodes comparables pour vos activités ?
  • Stratégie : L’innovation ici fait appel à la capacité de la compagnie à rompre avec le fonctionnement classique et routinier pour utiliser ses forces à bon escient, s’adapter rapidement dans le but de créer des profits de leader de marché. L’innovation de processus peut être apparentée à l’amélioration continue car elle optimise l’existant.
  • Exemple :
    • TOYOTA : Quel bel exemple que l’innovation de Toyota basée sur le kaizen et la Toyota Way basée sur l’optimisation des compétences, des systèmes et des coûts de production.

Jay Doblin et l’offre

L’innovation basée sur l’offre est focalisée sur les services et/ou produits institutionnels à l’entreprise.

5. Performance

  • Logique : Comment mettre en place des caractéristiques et fonctionnalités distinctives ?
  • Stratégie : L’entreprise doit pouvoir se démarquer de la compétition : mettre sur le marché un produit ou service nouveau voire révolutionnaire ou mettre à jour de façon substantielle un produit déjà éprouvé. Dans un marché concurrentiel où une nouveauté peut être rapidement copiée (et des fois en mieux), les innovations de performance des produits qui offrent un avantage concurrentiel à long terme doivent être l’exception (simplicité, durabilité, qualité, personnalisation, etc.).
  • Exemples :
    • APPLE : Fonctionnalités simples, caractéristiques propres, qualité du produit, etc, tels sont les éléments de l’ADN de la firme de Cupertino, dont les produits sont loués par leur performance, leur originalité et leurs fonctionnalités distinctives.

6. Système

  • Logique : Comment créer des produits et services complémentaires ?
  • Stratégie : L’institution doit être capable de créer un écosystème qui relie un ensemble de produits et de services uniques. Intégration, interopérabilité, modularité font partie des composantes qui permettent de se différencier et d’offrir aux consommateurs une synergie avantageuse appréciée des clients et utilisateurs.
  • Exemples :
    • MICROSOFT OFFICE : L’offre Office est un exemple d’intégration de produits et services différents dans un même écosystème.

Jay Doblin et l’Expérience

Cette catégorie est différente des autres car elle est axée surtout sur le consommateur et les avantages de ces innovations sont surtout visibles à l’extérieur de l’entreprise.

7. Services

  • Logique : Comment soutenir et amplifier la valeur de son offre ?
  • Stratégie : L’innovation de services garantit et améliore la performance et la valeur apparente d’une offre : assurer l’utilité et faciliter l’utilisation au quotidien du produit. Pour réussir, l’entreprise doit insister sur l’expérience globale autour de son produit, en termes de support client, de maintenance ou de SAV, de prestations additionnelles, etc. ; pour apporter une valeur ajoutée à l’offre et la rendre incontournable auprès des clients.
  • Exemples :
    • DARTY : Souvent loué pour son service client, Darty insiste sur un SAV et des prestations additionnelles au-delà du simple achat de ses produits.
    • FEDEX : Le service, la rapidité et la qualité de la distribution est une des forces du géant international de messagerie et de logistique.

8. Canaux

  • Logique : Comment distribuer votre offre aux clients et utilisateurs ?
  • Stratégie : Les innovations de canaux englobent toutes les façons dont sont connectées les offres de l’entreprise avec ses clients et ses utilisateurs. Les canaux de distribution directs ou indirects, traditionnels ou par Internet, sont utilisés par les innovateurs de cette catégorie qui trouvent des façons multiples mais complémentaires pour apporter les produits et services aux clients.
  • Exemples :
    • NESPRESSO : La marque s’assure que ses consommateurs obtiennent les capsules par divers canaux physiques ou en ligne, directement ou via des centaines de détaillants et restaurants de type « café ».

9. Marque

  • Logique : Comment (re)-présenter votre offre et votre entreprise ?
  • Stratégie : Innover autour de la marque aide à faire en sorte que les clients et les utilisateurs reconnaissent, retiennent et préfèrent vos offres à celles des concurrents. Une stratégie soigneusement conçue et adaptée sur divers points de communication doit être mise en place. Ces innovations de marque peuvent transformer un produit quelconque en une offre précieuse et attribuer une signification, une image et de la valeur à votre entreprise.
  • Exemples :
    • VIRGIN : Le groupe fondé par Richard Branson est parti de son corps de métier initial – la musique – pour s’agrandir en s’appuyant sur son image et sur la stratégie de son chef pour réussir dans de nombreux autres domaines (médias, télécoms, transports ferroviaire et aérien, etc.).
    • COCA COLA : C’est via une excellente campagne de communication, mais aussi une implication dans des évènements non directement reliés au produit (sports, fêtes populaires -Noël -, sponsoring de festivals, etc) que la marque américaine a popularisé un soda qui sans le nom « Coca Cola » n’aurait pas connu le même succès. Une stratégie également adoptée par l’autrichien RED BULL.

10. Engagement

  • Logique : Comment favoriser des interactions attractives ?
  • Stratégie : Cette typologie vise à prendre en considération les aspirations profondes des consommateurs et à utiliser leurs idées pour développer des liens entre eux et l’entreprise. La compagnie explore et écoute ses clients actuels ou potentiels via différents moyens (voir notre article sur l’Open Innovation) pour ensuite innover en apportant aux utilisateurs une expérience mémorable, enrichissante et plaisante.
  • Exemples :
    • On aurait pu citer ici APPLE, mais parlons de l’exemple IKEA. Le groupe suédois innove en apportant une expérience différente à ses clients dont les avis sont écoutés dans le design des produits, mais aussi dans toutes les étapes avant ou après l’achat : restauration sur place, meubles en kit à monter soi-même, idées de décoration d’intérieur, conseils, etc.

L’innovation selon Jay Doblin, notre conclusion

Il n’y a pas que dix façons d’innover, quatre types d’innovation ou un ADN de l’innovation. Décréter un classement définitif en catégorisant les innovations n’est pas simple et est inutile. Néanmoins, il s’agit d’étudier et d’analyser les différentes stratégies appliquées par de nombreux innovateurs pour comprendre comment innover mais aussi et surtout se rendre compte qu’il est possible (voire nécessaire) d’intégrer certains types et certaines catégories pour avoir un projet d’innovation performant et couronné de succès.

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4 roles of creativity

Adoptez les 4 personnages de Roger Von Oech pour innover

La créativité reste de nos jours la clé de la réussite ! Que ce soit pour un seul individu ou pour un groupe, être créatif permet d’être plus performant et plus productif. Toutefois, bien que nous aimerions tous booster notre créativité, cela n’est pas toujours aussi simple que l’on pourrait penser. L’esprit lui-même est complexe et il est nécessaire de travailler à fond et avec méthode pour pouvoir y parvenir.

C’est la raison pour laquelle nous allons vous présenter ici l’une des méthodes d’amélioration de créativité les plus utilisées aujourd’hui : celle des 4 personnages de Roger Von Oech. Il s’agit d’une démarche efficace et performante qui favorise l’efficacité du processus créatif et permet par conséquent de générer des idées nouvelles.

Son application se rapproche de celle de la méthode des 6 chapeaux d’Edward de Bono que nous avions abordée. Découvrez comment les 4 personnages de Roger Von Oech peuvent vous aider à améliorer votre créativité et à devenir plus performant.

Les 4 personnages de Roger Von Oech et la créativité

Pour comprendre les 4 personnages de Roger Von Oech, il faudra tout d’abord commencer par savoir ce qu’est exactement la créativité. D’une manière simpliste et générale, on peut la définir comme la capacité d’un individu ou d’un groupe à concevoir et appliquer un concept neuf, une chose dont on vient de découvrir et qui peut nous aider au développement d’une activité ou à la résolution d’un problème.

Partons de l’idée de Roger Von Oech, un auteur américain spécialiste de la créativité, également connu pour avoir créer une autre méthode de créativité, celle du dodécaèdre de Roger Von Oech. Pour notre homme, la créativité se montre dans la capacité d’un individu ou d’un groupe à incarner 4 personnages à la fois (ou successivement si on est seul) : l’explorateur, l’artiste, le juge et le guerrier.

D’une vue d’ensemble, on peut voir ici que Roger Von Oech a décidé de mélanger les divers rôles que l’on peut associer à la créativité. Et on peut dire que le résultat est plutôt surprenant. Afin que vous puissiez en avoir une idée, voyons dans le paragraphe suivant les rôles attribués à chaque personnage de cette démarche.

Focus sur les 4 personnages de Roger Von Oech

Découvrez ci-dessous les sens et les rôles créatifs des 4 personnages de Roger Von Oech.

1. L’explorateur

Sa principale force est la curiosité. Ce personnage s’intéresse à son environnement et à tout ce qui l’entoure : les faits, les sentiments, les concepts, les expériences, etc.

Il cherche tout ce qui est nouveau et ne se limite pas à un seul domaine. L’explorateur s’efforce de découvrir le plus de choses possibles afin d’ensuite les relier pour donner naissance à de nouvelles idées.

Pour les participants appelés à jouer le rôle d’explorateur, il faudra donc développer en eux une attitude curieuse. Ils doivent être attentifs à tout ce qui les entoure et chercher constamment de nouvelles connaissances.

Pour cela, la recherche de nouveaux horizons est nécessaire. Sortez de votre quotidien, faites des choses que vous n’avez pas l’habitude de faire et parlez à toutes sortes de personnes. Cela vous apprendra beaucoup de choses qui seront utiles pour votre créativité.

2. L’artiste

C’est l’élément joyeux, joueur et rêveur de l’équipe. Il aime faire des expérimentations et des essais. L’échec ne lui fait pas peur et cela fait partie de ses plus grandes forces.

Avec les informations et idées collectées par l’explorateur, l’artiste va les mélanger afin d’obtenir des données nouvelles auxquelles on n’a jamais pensé. Il a de l’imagination et procède par combinaison, comparaison, mise en relation des idées obtenues pour en produire d’autres.

Pour jouer ce rôle avec efficacité, il faudra travailler son inspiration et sa créativité. Le jeu constitue également un atout considérable de l’artiste puisqu’il lui permettra de dépasser plus facilement les problèmes. Il convient donc de développer cet esprit joueur. Enfin, n’oubliez pas non plus de laisser libre cours à votre imagination et de ne pas se laisser interrompre par les critiques et objections.

3. Le juge

C’est le personnage le plus sévère des 4. Comme son nom le laisse deviner, le juge analyse et statue sur la faisabilité des idées fournies par l’artiste. Il est rationnel dans sa démarche et procède par comparaison, analyse et vérification. Parfois, le rôle du juge peut être perçu comme négatif pour les autres participants.

Toutefois, il est essentiel pour le fonctionnement de la démarche puisqu’il garantit que seules les idées réalisables puissent passer. Le juge doit notamment avoir un esprit critique, il n’accepte pas forcément toutes les idées qui lui sont présentées.

Il doit faire des expérimentations, des analyses et livrer ensuite des conclusions. Il doit s’efforcer d’être objectif et ne doit jamais avoir de préjugés.

4. Le guerrier

Le dernier personnage de la démarche de Roger Von Oech est l’exécutant. Comme les idées collectées et retenues ont besoin d’être appliquées, on a besoin du guerrier pour les mettre en place.

En effet, de belles idées, on en a toujours beaucoup. Toutefois, quand il s’agit de les appliquer, on a tendance à se rétracter. La présence du guerrier va donc permettre de surmonter ce souci et de toujours aller de l’avant.

C’est lui qui a le courage et la persévérance de surmonter les obstacles et d’avancer. Le guerrier est un personnage courageux et déterminé qui ne laisse rien l’arrêter. C’est un personnage d’action qui fonce toujours et qui n’a pas peur de l’échec ni du doute.

De l’importance des prises de conscience et du timing

L’efficacité de la démarche des 4 personnages de Roger Von Oech dépend avant tout du respect de chaque rôle pour les participants. En effet, chacun doit prendre conscience de son personnage et agir comme lui.

Certes, des alternances peuvent intervenir dans le déroulement du processus. Cependant, cela ne devrait pas conduire les participants à négliger ou à abandonner leur rôle. Chacun doit pouvoir se mettre dans la peau de son personnage et agir comme lui.

Aussi, il faudra faire attention à ne pas trop s’attarder sur un personnage. Il est important de respecter le timing et il convient de bien suivre les étapes. C’est une condition essentielle pour que la démarche soit efficace et vous aide à libérer votre créativité.

Bref, vous savez déjà maintenant ce qui vous attend dans l’application de la démarche des 4 personnages de Roger Von Oech. Comme nous l’avons répété tout au long de cet article, cette démarche vous permettra d’améliorer votre créativité et de développer votre activité. La seule chose à faire, c’est de bien suivre les étapes et de s’assurer que les caractéristiques de chaque personnage soient bien respectés.

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Innovation fractale

Innovation fractale : Innover à l'envers pour s'adapter à de nouveaux marchés

Pour conquérir de nouveaux marchés et prendre l’avantage sur ses concurrents, il faut savoir innover. Néanmoins, cela ne passe pas toujours par l’utilisation d’une technologie révolutionnaire ou une invention surprise, on peut aussi réussir grâce à l’innovation fractale ou l’innovation à l’envers.

Le dilemme de l’innovation

S’il n’existe pas un seul type d’innovation et une seule manière d’innover, les différentes méthodes, dont certaines ont été déjà évoquées dans nos précédents billets, ont certainement au moins une chose en commun. Il s’agit d’un état d’esprit « Thinking Outside The Box » – (avoir une vision originale ou divergente ou encore réfléchir en dehors des sentiers battus), également couplé à une certaine prise de risque.

Cependant, lorsque la concurrence est rude et que se livre une lutte sans merci sur le marché dans lequel on évolue (voir la stratégie Océan bleu), comment s’en sortir ? Où trouver les ressources et les idées pour prendre l’avantage et se démarquer ? Toute tentative d’innovation, toute opportunité à créer ou à saisir vient avec son lot de challenges et de défis :

  • Quel levier l’entreprise doit-elle actionner pour réussir son innovation, à court terme et à long terme?
  • Quelles sont les ressources (de gestion, financières, etc.) disponibles et à mettre en œuvre pour gérer l’évaluation et l’introduction de l’innovation ?
  • Et comment prioriser et séquencer l’adoption de l’innovation, dans une entreprise dont les process sont complexes et interconnectés ?

Pas qu’une seule façon d’innover

La réponse à ces questions dépend bien sûr de la taille de l’entreprise, de son expérience, de son secteur d’activité, des moyens, de sa position sur le marché, etc. En effet, il n’y a pas qu’un seul type d’innovation qui fonctionne et il faut bien sûr adopter la méthodologie qui convient à son entreprise.

L’innovation en 10 points (selon Jay Doblin)

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Jay Doblin

Jay Doblin, designer industriel et expert des méthodes de design et de system thinking, liste dix types d’innovation, regroupées en trois grands groupes, en fonction de la stratégie et de l’orientation du projet :

  • La Configuration ou Gestion Interne de l’entreprise : innovations basés sur le Modèle de profits, Réseau, Structure, Processus
  • L’Offre de produits et/ou de services : basée sur la Performance, le Système
  • L’Expérience client/ Interaction entreprise-clients : Services, Canaux, Marque, Engagement

Deux visions classiques de l’innovation

D’une manière plus idéologique, il a été proposé deux typologies d’innovation : l’innovation de rupture et l’innovation incrémentale. La première modifie profondément un système ou un processus existant tandis que la seconde se développe par une amélioration continue d’un système existant.

Dans le domaine industriel, ces deux visions peuvent être éclatées en quatre types d’innovation : incrémentale, architecturale, modulaire ou radicale en fonction du degré de changement apporté et de l’axe amélioration/modification de l’architecture et des composants de fabrication existants.

L’innovation fractale, c’est donc le nom donné à un autre type d’innovation qui ne rentre pas totalement dans les définitions des philosophies d’innovations industrielles. En effet, elle se définit par une stratégie de redéfinition du produit (conception et production, commercialisation, etc.) et un redimensionnement du positionnement.

Innover à l'envers
Source : Dunod.com

Dans le livre, « Innover à l’envers : Repenser la stratégie et la conception dans un monde frugal« , les professeurs et chercheurs français Christophe MidlerBernard JullienYannick Lung apportent une définition plus explicitée de l’innovation fractale. Ils l’opposent au kaizen (ou amélioration continue – d’un produit existant -) en précisant que l’innovation fractale apporte une sorte de rupture en proposant un nouveau produit, utilisant certes les compétences et méthodes de conception existantes, mais se basant sur des contraintes extérieures : concurrence et clients.

Exemple de Renault pour l’innovation fractale

En décortiquant la stratégie de Renault et le succès des gammes Logan, puis la gamme Kwid, le livre met l’accent sur un nouveau type d’innovation des grandes firmes : l’innovation à l’envers. Une stratégie originale et utilisant les compétences connues par le constructeur automobile français.

Innover ce n’est plus seulement aller le plus haut possible. On peut « innover par le bas » et ce parce qu’on s’adapte au contexte du marché dans lequel on évolue, que ce soit en maitrisant les codes de la concurrence et les contraintes des potentiels consommateurs.

L’histoire du projet de la Kwid raconte la politique de Renault de conquête des marchés émergents, tels que l’Inde, en s’adaptant à leurs spécificités mais aussi en adoptant une stratégie interne de réorientation :

Les habitants de pays émergents n’ont pas tous les moyens de se payer les modèles incluant les dernières évolutions technologiques de l’automobile ?

Pas de problème, Renault leur fournit une voiture de qualité à la hauteur de leur budget avec la Renault/Dacia Logan ! Cette dernière a d’ailleurs eu un succès international au-delà des zones initialement ciblées !

C’est exactement la même stratégie qui a été adoptée pour la Kwid, fabriquée en Inde et vendue encore moins cher que les modèles de Dacia !

Renault identifie les besoins précis des consommateurs et y répond en leur apportant ce dont ils ont besoin, se dépouillant du superflu : les services de confort, de gadgets technologiques ou encore de superpuissance qui finissent par gonfler les coûts de production et à posteriori du produit commercialisé.

Par le biais de son chef projet 2ASDU, pilotant depuis l’Inde, Gérard Detourbet (ayant travaillé sur la Dacia), Renault se plie aux contraintes du pays, aux habitudes des automobilistes indiens, travaillent avec des designers locaux, bousculent ses habitudes et renie même certaines conclusions de ses ingénieurs européens.

Les coûts de production sont également réduits, un investissement est fait sur la conception d’un nouveau moteur pour la future voiture en tablant sur une rentabilité immédiate du véhicule pour l’amortir rapidement.

L’histoire de la Kwid montre comment on peut innover en prenant à contre-pied les processus et idées établies, se dépouiller des coûts inutiles. Même si certains parlent d’innovation par le bas ou low-cost, ce type d’innovation ne rechigne pas sur la qualité.

Innover par le bas : Comment ?

L’exemple de la Kwid et la manière dont le projet a été mené à bien ont permis à Midler et ses acolytes de déduire trois éléments importants pour rendre possible une innovation fractale :

  • L’ingénierie concourante : engager tous les acteurs d’un projet simultanément dès sa genèse, dans le but d’obtenir une bonne compréhension globale du projet et une grande motivation des ressources humaines.
  • Le management intrusif : fixer un objectif et s’y tenir coûte que coûte, en gardant la motivation et l’efficacité des troupes par un suivi minutieux et régulier, sans rien renier du projet, malgré les contraintes.
  • Une gouvernance de projet forte qui couplé aux deux premiers éléments permet de tenir le cap jusqu’à l’aboutissement du projet.

Bien sûr, tout cela implique une bonne connaissance ou du moins une bonne analyse de l’environnement et du marché visé. Dans ce sens, il est intéressant de voir comment une institution est capable de réorienter son objectif en s’adaptant et en menant à bien un projet d’innovation ambitieux.

Pour résumer le livre , l’Innovation à l’envers c’est mener « une stratégie d’innovation «low end» qui introduit des compromis originaux entre valeur d’usage et coût des produits, ouvrant les marchés à des clients nouveaux, jusqu’ici délaissés par les innovations trop coûteuses et complexes« . Eh oui, grâce à l’innovation fractale, on peut aussi innover par le bas et avoir des résultats fructueux.

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Creative Problem Solving

Pourquoi s’appuyer sur le Creative Problem Solving pour innover ?

L’innovation est devenue depuis quelques temps l’une des principales préoccupations des entreprises. Toutefois, comme nous le savons tous, il est difficile d’innover. Toutes les idées, qu’elles soient neuves ou anciennes, semblent déjà être prises. Néanmoins, il existe de nombreuses méthodes aidant à innover. Parmi elles, le brainstorming reste l’une des plus connues et prisées, grâce notamment à sa facilité d’application et à son efficacité. Cependant, cette méthode a également ses limites, c’est pourquoi nous allons vous présenter ici une méthode dérivée du brainstorming : le Creative Problem Solving (CPS).

Comme son nom le laisse deviner, il s’agit d’une technique créative de résolution des problèmes. Elle est de nos jours également très utilisée et son efficacité est éprouvée. Afin de vous aider à avoir une idée plus claire de ce qu’est exactement cette méthode et comment l’appliquer, nous allons vous développer ses concepts et principes dans les paragraphes qui suivent. Mais avant, prenons d’abord le temps de faire un petit rappel de sa racine, le brainstorming.

Le brainstorming, qu’est-ce que c’est ?

Le brainstorming est une méthode d’innovation très répandue. Il s’agit plus précisément d’une méthode de créativité favorisant l’émergence de nombreuses idées. Appelée également remue-méninges ou tempête d’idées, elle consiste en la réunion d’un groupe de personnes autour d’un animateur ; l’objectif étant de collecter un maximum d’idées en un minimum de temps.

Elle a été mise au point et développée en 1940 par Alex Osborn. Mieux encore, elle a donné naissance à de nouvelles méthodes, lesquelles reprennent ses idées principales, mais se focalisent sur des domaines plus précis. Tel est notamment le cas de la méthode baptisée « Creative Problem Solving » dont nous allons vous parler tout au long de cet article.

Creative Problem Solving : de quoi s’agit-il exactement ?

Comme évoqué plus haut, le Creative Problem Solving est une méthode de créativité qui a pour principal de but de résoudre les problèmes. Elle a été élaborée par la même personne qui a mise au point le brainstorming, c’est-à-dire Alex Osborn avec la collaboration de Sid Parnes. Olwen Wolfe, consultante en méthodes créatives et spécialiste du CPS a également permis de faire évoluer la méthode en Europe.

Le CPS est le fruit du mariage d’un processus structuré avec des techniques de créativité. Contrairement au brainstorming, la méthode du CPS nécessite la participation de différents intervenants et l’attribution d’un rôle spécifique à chacun d’entre eux. Néanmoins, la technique va encore plus loin !

La méthode du Creative Problem Solving se veut notamment utile dans plusieurs champs d’application. En effet, le Creative Problem Solving peut intervenir dans le domaine de l’innovation, de la gestion des projets et de l’élaboration d’un plan d’action.

Quels sont ses principes du Creative Problem Solving ?

La méthode du Creative Problem Solving s’articule sur deux principaux concepts : la divergence et la convergence. En effet, pour Olwen Wolfe, « chaque étape du Creative Problem Solving est comme une grande respiration. D’abord l’inspiration (divergence) avec la large récolte, puis l’expiration (la convergence) avec le filtrage pour garder ce qui est bénéfique. » Pour mieux comprendre ce que tout cela veut dire, voici une petite description de chaque principe :

  • La divergence ou l’inspiration : on ne prête aucun jugement, on collecte toutes les nouvelles idées que l’on peut avoir afin d’ensuite les combiner.
  • La convergence ou l’expiration : l’on se fonde ici sur les objectifs à atteindre. On doit faire le nécessaire pour améliorer les idées et on essaie de faire des jugements constructifs. La détermination est ici de rigueur afin de trouver ce qui est encore inédit.

Dans l’ensemble, on peut donc résumer comme suit : la pensée divergente consiste à générer des options là où la pensée convergente cherchera à faire le bon choix entre elles.

Application de la méthode de Creative Problem Solving 

Maintenant que nous avons vu l’idée directrice de la méthode du Creative Problem Solving ainsi que ses principes, nous allons nous focaliser sur son application. Ici, nous allons voir successivement la méthode et les rôles principaux qui doivent être attribués à tous les intervenants.

1. La méthode

Si nous nous basons sur le modèle élaboré par Olwen Wolfe et qui a ensuite été validé par Sid Parnes, la méthode du Creative Problem Solving se décline en 8 principales étapes :

  • Les besoins : identifier le but à atteindre ou le défi à relever.
  • Les données : cadrer le contexte du problème et recueillir des informations.
  • Les objectifs : énoncer le défi créatif.
  • Les idées : générer de nouvelles idées.
  • Les critères : évaluer la pertinence des solutions.
  • Les solutions  : choisir la ou les solution(s).
  • L’adhésion : établir le planning opérationnel et mettre à disposition des moyens dont on a besoin.
  • L’élaboration du plan d’action : mettre en œuvre des solutions rationnelles.

2. Les rôles des intervenants

Le Creative Problem Solving implique également la participation d’intervenants et l’attribution de différents rôles à chacun d’entre eux.

Ici, on établira plus particulièrement trois principaux rôles :

  • Le client : c’est à partir du client que l’on peut connaître le besoin de départ. C’est lui qui a un problème et il doit être présent tout au long du processus.
  • L’animateur : il a un rôle prépondérant puisqu’il sera chargé de la gestion du processus et de l’application de la méthode. L’animateur choisit également les techniques et les stratégies de convergence en fonction de l’objectif posé par le client.
  • Le groupe ressource : c’est ce groupe qui va produire les solutions et il va aussi assister le client à travers les différentes étapes. Le groupe ressource peut aussi être amené à recueillir des données ou à formuler les objectifs. Il peut même contribuer à préparer l’action à mener par la suite.

En conclusion, vous savez maintenant à peu près tout ce qu’il faut savoir sur la méthode du Creative Problem Solving. Certes il ne vous sera pas facile de maîtriser la méthode dès la première application. Mais au fil du temps, vous vous améliorerez par l’exercice et au final, vous verrez que cette méthode est efficace et qu’elle peut vraiment vous aider à avancer. Il faudra tout simplement l’appliquer dans les règles et suivant les recommandations citées plus haut.

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Business Wargames

Le Business Wargame ou comment écraser vos concurrents ?

Nous nous trouvons actuellement à l’ère du libre échange. Les relations entre les divers acteurs économiques sont régies par la loi du marché et cela implique la présence d’une concurrence, laquelle doit être pure et parfaite. Pour toutes les entreprises qui souhaitent réussir, les enjeux sont donc énormes.

Elles sont obligées de persévérer, et ce, à tous les niveaux. Une bonne productivité doit être au rendez-vous et chaque acteur doit aussi s’efforcer d’innover. C’est une condition essentielle pour se démarquer des concurrents et attirer le maximum de clients. Cependant, il faut aussi être capable de gérer les problèmes concurrentiels.

En effet, des problèmes de cette nature seront toujours présents dans la vie d’une entreprise. Si l’on souhaite avancer vers le bon chemin, il est essentiel de savoir les gérer et de trouver les bonnes solutions. Pour cela, vous avez bien sûr de nombreuses méthodes à votre disposition.

Certaines vous permettent de résoudre les problèmes directement sur le tas. D’autres vous offrent en revanche la possibilité d’anticiper les solutions et c’est précisément de cela que nous allons traiter dans cette rubrique. Nous allons vous parler du business wargame, une méthode efficace que l’on utilise notamment pour résoudre les problèmes concurrentiels.

Qu’est-ce que le business wargame ?

Black chess king, the leader of army isolated on white background

De manière globale, on peut définir le business wargame comme une méthode d’anticipation qui permet de répondre à différentes problématiques.

En effet, le business wargame permet la résolution de problèmes concurrentiels, mais aussi la préparation du lancement d’un nouveau produit, l’anticipation de l’évolution d’un marché ou encore la simulation de situations de crises.

Dans la pratique, le business wargame consiste à simuler de manière concrète et en équipe une situation stratégique en temps réel en entreprise. En d’autres termes, l’équipe crée ainsi une situation dans laquelle l’entreprise pourra se trouver dans le futur. Elle analyse toutes les situations qui peuvent se produire et envisage en même temps les solutions qui peuvent être adoptées. De cette manière, la société devrait être prête à affronter tous les problèmes concurrentiels qui peuvent survenir.

Dans l’ensemble, il s’agit donc en quelque sorte d’un exercice de créativité stratégique. Le but est ici de trouver des solutions aux futurs problèmes concurrentiels qui se poseront.
L’origine du business wargame demeure encore un peu floue jusqu’à ce jour. Néanmoins, dans ses principes et les idées qu’il véhicule, il semble être inspiré des wargames (jeux de guerre) d’état major.

D’où vient le concept de business wargame

Pour comprendre l’histoire du business wargame, il faudra commencer par comprendre celle du wargame pris à part. Comme son nom le laisse clairement entendre, il s’agit avant tout d’un jeu. Toutefois, au fil du temps, il est devenu un outil de simulation et de réflexion militaire.

Business WargamingGrâce à son efficacité, le jeu a peu à peu évolué jusqu’à devenir un jeu non seulement militaire, mais aussi civil. L’évolution a toujours continué au fil du temps et le wargame était présent dans presque tous les domaines. On l’utilise d’ailleurs également beaucoup dans le domaine de la communication. Certains le considèrent également comme un excellent outil de démonstration objectif.

En 2008, Daniel F. Oriesek et Jan Oliver Schwarz, consultants en stratégie, s’intéressent pour la première fois aux nombreuses possibilités qu’offrent les wargames dans le domaine des affaires en les explicitant dans leur livre Business Wargaming: Securing Corporate Value.

Bref, le wargame peut intervenir dans presque tous les domaines. C’est un véritable outil de développement stratégique dans le domaine des affaires.

Les règles régissant l’application du business wargame

Pour que les objectifs cités plus haut puissent être atteints, il existe certaines règles auxquelles le business wargame doit se conformer dans son application.

Pour commencer, comme cette méthode s’apparente à un brainstorming stratégique ou un wargaming informel, certaines règles et procédures du brainstorming doivent entrent en jeu. On parle notamment ici des règles relatives à la participation de tous les membres de l’équipe, de la liberté de discussion, de la liberté de propositions, de l’appartenance de chacune des idées à l’ensemble de l’équipe, de la mise en œuvre des propositions, de l’évaluation des différentes idées, etc. En plus de ces règles, il ne faut pas non plus oublier de respecter certaines règles relatives à la présentation, etc.

Comment mettre en place le business wargame

L’idée de base du business wargame et de considérer le monde des affaires comme une guerre. Le marché est dans ce cas-ci le lieu où se déroulent les batailles.

Dans ce même ordre idée, il existe trois écoles qui ont leur conception spécifique du business wargame et dont les idées constituent les bases même de cette méthode :

  • Business is War : on considère ici le business comme un jeu de guerre. Les concurrents sont considérés comme l’ennemi et la victoire constitue l’objectif posé. Les jeux sont basés sur la modélisation mathématique de marchés contestables ainsi qu’une modélisation économétrique des conditions de demande et d’approvisionnement.
  • Business is a Game : cette idée considère les transactions commerciales comme un jeu entre les participants ayant des objectifs potentiellement contradictoires. Le but est ici de trouver une situation équilibrée ou stable par l’application de la théorie des jeux.
  • Business is Business : cette idée ne considère les entreprises ni comme un jeu ni comme une guerre. Les objectifs et les tactiques que l’on utilise dans ces domaines ne sont pas compatibles avec les objectifs commerciaux. Le but s’oriente plutôt vers une meilleure satisfaction des besoins des clients par rapport aux concurrents.

Le wargaming ou l’essence du business wargame

Le wargaming se présente comme une sorte de jeux d’échec avec ses concurrents. On prépare ses coups à l’avance et pour cela, il faudra être capable d’imaginer et de savoir comment pourraient riposter les concurrents.

Ici, il est nécessaire de confronter de manière continuelle toutes les alternatives stratégiques que l’on peut adopter face à celles prévues par nos concurrents. Le mieux serait donc de créer de nombreux scénarios et ensuite les confronter dans une matrice.

De cette façon, on pourra avoir un aperçu plus global de la situation et on aura une vision plus claire des solutions et stratégies à adopter.

La matrice en question doit notamment se présenter de la manière suivante :

  • On place dans les lignes les scénarios de chaque concurrent et dans les colonnes les différentes alternatives stratégiques à adopter.
  • Il s’agira ensuite de voir les résultats et conséquences tirés de la confrontation entre les scénarios et les alternatives stratégiques adoptées.

En conclusion, le business wargame demeure une méthode efficace pour résoudre les problèmes concurrentiels. Elle s’appuie sur des bases solides et les résultats qu’elle apporte sont généralement satisfaisants. Il faudra tout simplement l’appliquer dans les règles et suivre les indications que nous avons citées plus haut.

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Design Sprint Google

Comment innover vite fait, bien fait avec le Design Sprint ?

Par le biais d’une de ses filiales, Google Venture (GV) qui apporte son expertise à des startups, Google a élaboré une méthode innovante pour réaliser une expérience de design d’un produit qui peut être testé par les utilisateurs en seulement 5 jours : le Design Sprint.

product design sprint
Source : Mark Disciullo

Le design sprint, c’est quoi ?

Google, comme la plupart des géants de la Silicon Valley, ne manque pas d’idées et de méthodes quand il s’agit d’innovation. Son histoire et ses réussites parlent pour elle. Sous la holding Alphabet Inc., il existe une flopée d’entreprises attestant de la bonne santé du géant américain.

L’une d’entre elles, le fonds Google Venture (GV) a développé sa méthodologie de design thinking. A l’origine pour conseiller 170 startups de son portfolio, ce process de design s’étale sur 5 jours – d’où le terme sprint -, là où l’établissement d’un cahier de charges « normal » peut prendre plusieurs mois.

design sprint
Source : Google Ventures

Par la suite, la méthode a été rédigée et explicitée par Jake Knapp, expert en design chez GV, dans son livre Sprint : Comment résoudre les problèmes et trouver de nouvelles idées en cinq jours, après avoir conduit avec succès des dizaines de sprints dans des projets chez Google, tels que Gmail ou Google X.

Cette méthodologie proche du design thinking et du design circulaire développés par IDEO reprend les principes du Lean Management, telles que la collaboration, la réduction des coûts, l’expérience utilisateur, etc. D’ailleurs, Jake Knapp ne cache pas s’être inspiré des workshops et des méthodes d’IDEO pour travailler sur des projets avec Google.

Pour simplifier, le design sprint a pour but d’établir une stratégie de design en seulement 5 jours ! Et cela quelque soit le niveau d’expérience utilisateur déjà existant : en partant de rien ou en s’appuyant sur certains éléments déjà initiés. Mieux, le design sprint va encore plus loin en proposant de résoudre une problématique rencontrée par l’entreprise en un temps express et pour un coût minimal.

Le design sprint, un outil d’innovation

design sprint outil
Source : Google Ventures

Le cycle classique de conception d’un produit suit le cercle Idée -> Produire/Concevoir -> Lancer -> Apprendre/Améliorer et peut durer des mois. La méthodologie du Product Design Sprint offre donc un raccourci productif en partant directement de l’idée pour apprendre sur le prototype testé et l’amélioration du produit sans passer par les deux autres cases, économisant ainsi temps et argent.

Selon GV, « au lieu d’attendre de lancer une version bêta d’un produit pour vérifier si l’idée initiale est bonne, il est préférable d’obtenir des données claires sur la base d’un prototype réaliste ». Le sprint donne ainsi la possibilité « d’avancer dans l’avenir pour voir vos produits finis et vos réactions clients avant de prendre des engagements coûteux. »

Le design sprint propose un kit DIY pour réussir son projet d’innovation en 5 jours chrono :

  • Lundi : Comprendre
  • Mardi : Diverger
  • Mercredi : Décider
  • Jeudi : Prototyper
  • Vendredi : Valider

Vous aurez donc le temps de vous reposer le week-end venu !

design sprint process
Source : Google Ventures

Pré-requis avant le Sprint

Sélectionner les participants, organiser la logistique et l’emploi du temps, avoir les outils nécessaires pour le prototypage, recruter les utilisateurs tests, … sont les bases à établir avant la semaine de sprint. Le kit du design sprint cite les étapes suivantes et établit une check-list à suivre :

  • Rédiger la ligne directrice du projet de sprint

Il faut valider au préalable avec les décideurs de l’entreprise quels sont l’objectif et le résultat attendus à l’arrivée : Améliorer un produit existant ou travailler sur un concept nouveau.

  • Planifier une étude d’expérience utilisateur

Il s’agit de conduire une recherche pour connaître ce que les (futurs) utilisateurs attendent du produit, via des sondages, des interviews, une observation des habitudes des consommateurs, des études de cas, …

  • Constituer l’équipe du sprint

Polyvalente au possible, elle se compose de 5-8 personnes, en petits groupes, en fonction de la taille de l’entreprise. Ces personnes doivent être sélectionnées parmi celles qui travailleront par la suite sur le produit, occupant des postes divers dans la société. Il est important d’avoir un leader ou un facilitateur qui dirigera le sprint et qui tranchera en case de litige pour passer au point suivant.

  • Planifier des présentations

Certains participants experts sur une thématique ou même des intervenants externes peuvent être amenés à s’exprimer pour partager une expérience ou leur expertise dans un sujet.

Cela peut aussi inclure le retour des utilisateurs. Et ce dans le but d’apporter un éclairage et une meilleure compréhension aux participants de l’historique et du travail déjà effectué.

  • Définir une feuille de route

Le plan détaillé des 5 jours du Design Sprint afin de ne pas se disperser et d’avoir un guide à suivre.

Il faut être bien équipé dans une salle assez espacée pour travailler en équipe, poser les outils, les documents, accoler les post-it, etc. A éviter de grandes tables de réunion qui prennent trop de place.

  • S’approvisionner du matériel nécessaire

Feuilles, post-it, ciseaux, marqueurs colorés, tableaux blancs, crayons, time timer, feutres, bloc-notes,… Le maximum d’outils que vous jugerez nécessaire.

design sprint materiel
Source : studyportals.com
  • Avoir un « brise-glace »

Pour « libérer » tous les participants en début de sprint, rien de mieux qu’un hors-sujet pour détendre l’atmosphère et commencer sur de bonnes bases. Par exemple, chacun se présente et partage une anecdote.

  • Définir les règles avant le coup d’envoi du sprint

Les règles à respecter pour que les cinq jours de sprint se déroulent sans problèmes et surtout avoir l’attention et l’implication totale de tous.

Appliquer la méthode du Design Sprint en 5 jours

design sprint method
Source : Google Ventures

Le design sprint contient six étapes claires à appliquer : Comprendre, Définir, Diverger ou Esquisser, Décider, Prototyper et Tester. Les étapes sont condensées dans un sprint de 5 jours (voire dans certains cas un super sprint de 2-3 jours !). Différents outils peuvent être utilisés chaque jour pour faire avancer les différents ateliers.

  • LUNDI : Comprendre et définir
    On décrit le problème ou le projet puis on définit le point sur lequel se concentrer.

TAF (Travail à faire : objectif de la journée) : S’assurer de la connaissance du produit et définir un but à long-terme. Cartographier le process en place et ses challenges et sélectionner le problème à résoudre ou le projet d’innovation à initier.
TP (Ateliers pratiques, outils à utiliser) : Questions/réponses (comment pourrait-on ?), présentations d’experts, points de vue utilisateurs, etc.

  • MARDI : Diverger (Esquisser)
    On schématise toutes les solutions et les scénarii possibles.

TAF : Proposer et énumérer les solutions réalisables, esquisser le maximum de schémas possibles à la problématique énoncée.
TP: Idéation (recherche d’idées), proposition de sketchs sur papier, interview d’utilisateurs tests, …

  • MERCREDI : Décider
    C’est le moment de décider quelles idées sont « testables » en hypothèses viables.

TAF : Faire le choix de la solution jugée la mieux adaptée en éliminant les autres. Créer un plan d’action ou un story-board à partir de la décision prise.
TP: Analyse des solutions, Pro and Cons (avantages et inconvénients) des propositions, vote, etc.

  • JEUDI : Prototyper
    Le prototype du produit fidèlement adapté à la solution énoncée est conçu.

TAF: Créer, modéliser le prototype sous la forme d’une maquette fidèle au produit final attendu. Il doit être fonctionnel ou du moins en donner l’illusion car il sera testé dès le lendemain.
TP: prototypage des designers, utilisation d’outil interactifs (inVision, Flinto, Photoshop, etc.), création de vidéos ou diaporamas animés, algorithme d’application, prototypage 3D, etc.

  • VENDREDI : Tester /Valider
    Cette solution sera donc tester avec de « vrais utilisateurs », des consommateurs réels dans la vraie vie.

TAF: Tester le produit auprès d’un nombre d’utilisateurs sélectionnés au préalable ; recueillir leur feedback. Valider ou pas la solution prototypée et en tirer les conclusions (lancement, amélioration, modification, abandon)
TP: Utilisateurs bêta-testeurs, interviews et débriefings, etc.

Le design sprint pour aller plus loin

Une fois le design sprint terminé, il faut capitaliser sur les conclusions obtenues et en fonction des retours, définir la stratégie de l’entreprise pour la suite :

  • apporter de petites retouches au prototype pour une version fonctionnel à lancer prochainement ;
  • améliorer ou recommencer un nouveau prototype car la marge de progression est importante ;
  • abandonner le prototype et passer à autre chose (un échec aura donc été évité et un budget sauvé).

La méthodologie n’est pas uniquement réservé aux startups du digital ou projet en rapport avec le numérique. Toutefois, il est clair que ce ne sera pas la méthode adaptée pour conceptualiser un programme d’exploration de l’espace !

D’ailleurs, Le livre de Knapp ou encore le site sprintstories répertorient des exemples probant de design sprint par des petites ou grandes entreprises venant de domaines très variées : Blue Coffee, Nest, Foundation Medecine, etc. Laissez-vous inspirer par leurs histoires et leurs réussites et essayez-vous aussi au design sprint !

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Total Quality Management

Boostez les performances de votre entreprise grâce au Total Quality Management !

La performance et la productivité d’une entreprise dépendent d’un certain nombre de choses. On peut citer le talent de son patron, la qualité de son personnel et de ses produits, ainsi que la santé du secteur dans lequel elle s’inscrit. Toutefois, il ne faut pas non plus oublier la qualité des stratégies marketing et commerciales.

Bref, c’est la considération de cet ensemble dans sa globalité qui mènera à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et par conséquent à sa réussite. Bien évidemment, pour que cela soit possible, il est nécessaire d’agir avec méthode et d’adopter une démarche bien définie. On peut en trouver beaucoup, mais lorsqu’il s’agit d’une démarche qualité efficace et durable, il n’y a pas mieux que le Total Quality Management (TQM).

Il s’agit en effet d’une démarche qualité très poussée. Elle s’efforce de considérer les choses dans leur globalité et agit ainsi sur tous les domaines et sur tous les acteurs. Cette méthode a depuis longtemps fait preuve d’une grande efficacité et bon nombre d’entreprises continuent aujourd’hui à l’utiliser. Afin de vous aider à la comprendre et à bien l’appliquer, nous allons vous expliquer dans cet article son principe, ses objectifs et les démarches qu’il convient d’adopter pour l’appliquer. Mais avant cela, prenons le temps de bien le définir.

C’est quoi le Total Quality Management ?

Comme nous l’avons déjà évoqué plus haut, le TQM est une démarche de gestion de la qualité. Mais elle n’est pas comme toutes les autres démarches de ce genre. Se voulant effective et exhaustive, elle s’engage à considérer les choses dans leur totalité. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’on l’appelle Total Quality Management ou management par la qualité totale en français. On cherche à agir sur tous les niveaux et à atteindre par conséquent les objectifs tout aussi bien à court terme qu’à long terme.

Il est bon de savoir que la démarche TQM a une origine lointaine. En effet, c’est en 1949 qu’ont été développés les concepts qui le constituent. Les ruines laissées par la Seconde Guerre Mondiale et la famine qui régnait ont obligé le Japon à lutter contre les gaspillages et à miser beaucoup plus sur des comportements économiques. C’est dans cette perspective que la démarche Total Quality Management a pu voir le jour. Bien sûr, à cette époque elle n’était pas encore aussi aboutie qu’elle l’est aujourd’hui. La démarche s’est développée au fil du temps et intègre maintenant des composants plus riches afin d’accroître son efficacité.

Sur quoi repose le Total Quality Management

Afin d’atteindre ses objectifs, la démarche Total Quality Management se base sur la mobilisation de tous les collaborateurs d’une entreprise dans le cadre d’actions d’amélioration de la performance. Les actions en question sont notamment orientées vers la satisfaction des clients, des collaborateurs ainsi que la diminution des coûts, des risques et des délais.

Le Total Quality Management repose sur le principe selon lequel la « qualité » est l’affaire de tous. Tous les acteurs de l’entreprise doivent y participer. C’est dans cet ordre d’idée que le management par la qualité totale intervient, aussi bien sur les employés que sur les processus de travail ou encore l’organisation. Tout cela dans le but d’aboutir à des résultats positifs sur le plan financier, opérationnel et humain.

Quels sont ses objectifs du Total Quality Management ?

Le Total Quality Management a pour objectif principal d’atteindre la qualité totale. Pour ce faire, elle s’appuie sur quelques objectifs spécifiques, lesquels nécessitant une large mobilisation et une implication de tous les acteurs de l’entreprise.

Pour atteindre son objectif, le management par la qualité totale doit agir sur certains points de la vie en entreprise :

  • Il mise avant tout sur une bonne gestion des stocks. Une telle stratégie répond notamment à un besoin de réduction du gaspillage au minimum tout en améliorant de manière permanente les outputs.
  • L’amélioration des conditions de travail figure également parmi les objectifs du TQM. Le but est ici d’optimiser le plus possible le temps de travail et de s’assurer que les collaborateurs se sentent à l’aise et plus confortables. C’est essentiel pour garantir leur satisfaction.
  • Les produits et les services commercialisés ne doivent pas non plus être négligés. Il est important de les améliorer constamment. De cette manière, les clients seront plus satisfaits et cela ne peut qu’être favorable pour l’entreprise.

Pour atteindre chacun de ces objectifs, vous pouvez associer le TQM à différentes autres techniques.

On peut citer à titre d’exemple le Poka-Yoke. Cette méthode s’inscrit surtout dans une démarche d’amélioration de la qualité des produits en procédant par élimination des erreurs.

La méthode des 5S constitue également un excellent outil que vous pouvez utiliser. Elle consiste en l’amélioration continue des tâches. Le but est notamment ici de miser sur les conditions de travail afin de motiver au mieux les employés et les aider à être plus productifs et plus performants.

Ce ne sont là que des exemples, mais ils devront vous aider à atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés dans votre démarche de management par la qualité totale.

Application de la TQM à tous les niveaux de l’entreprise

Comme nous l’avons répété tout au long de cet article, le Total Quality Management demande l’implication et la mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise. Elle agit sur tous les niveaux que ce soit en interne ou en externe.

Dans la pratique, cette démarche se décompose en différentes actions selon le niveau concerné. Voici un petit résumé de comment cela se passe exactement :

  • Les ressources humaines : comme dit précédemment, l’amélioration des conditions de travail des employés ainsi que leur motivation figurent parmi les objectifs du management par la qualité totale. Des actions tendant vers ce but doivent donc être entreprises.
  • La concurrence : le TQM propose également de jouer sur la concurrence. Il s’efforce de l’analyser sur tous les points et d’adopter ensuite des stratégies pouvant permettre à l’entreprise de se différencier.
  • Le marché : il s’agit aussi d’un composant important à prendre en compte. Le TQM s’engage à communiquer, à déterminer ses cibles et à satisfaire leurs besoins. Miser sur les prix est essentiel pour cela.
  • L’amélioration continue : les projets de l’entreprise doivent s’inscrire dans la durée et il faudra les accompagner par une veille marketing et technologique. L’anticipation des besoins ainsi que l’optimisation des coûts de production doivent aussi figurés au programme, sans oublier bien évidemment l’innovation.
  • La satisfaction : c’est également un composant essentiel du TQM. Il convient de satisfaire au mieux les clients et pour cela, l’analyse de leurs avis et la satisfaction de leurs attentes sont nécessaires.

En somme, vous savez déjà maintenant tout ce qu’il faut savoir à propos du Total Quality Management ou management par la qualité totale. C’est un excellent moyen pour une entreprise d’améliorer sa performance et donc de réussir. Il faudra tout simplement bien maîtriser ses concepts et l’appliquer comme il faut. Et aussi, n’hésitez surtout pas à la combiner avec d’autres méthodes si vous désirez augmenter son efficacité.

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Kaizen

Comment tout faire mieux avec le Kaizen ?

Qualité, amélioration, optimisation, progression, innovation, etc. Ces termes sont ancrés dans le jargon de toute entreprise et tout entrepreneur ; des notions importantes pour acquérir de nouvelles parts de marché, obtenir de meilleurs résultats, améliorer la qualité ou établir son image de marque… Le Kaizen, système venant du Japon, est considéré comme la philosophie ultime pour l’amélioration continue.

C’est quoi un Kaizen ?

Kaizen
Source : http://www.iperche.fr/

D’un point de vue sémantique, en japonais, Kaizen = Kai + zen, signifiant « change « (kai) et « mieux/bon » (zen), ce qui pourrait se traduire littéralement par « changer pour le meilleur » ou « bon changement ». Dans un sens managérial, ce terme a pris le sens d’amélioration continue ou constante, graduelle et en douceur.

Cette notion, appliquée par certaines entreprises nippones de l’après-guerre pour améliorer leur productivité et leur compétitivité, a été introduite dans le monde occidental dans les années 1980 par un expert japonais en management Masaaki Imai, dans son livre Kaizen : La clé de la compétitivité japonaise. Elle sera associée, dans l’imaginaire collectif à Toyota, qui en a fait la pierre angulaire de son système de production, le TPS (Toyota Production System), devenu un modèle pour plusieurs entreprises dans le monde, grâce à un des ingénieurs du groupe automobile japonais, Tahiichi Ohno.

Le Kaizen est une stratégie, un plan d’action voire une philosophie de management de la qualité dans laquelle un processus d’amélioration continue est intégré à tous les niveaux de l’entreprise : production, distribution, ressources humaines, etc.

Tous ces niveaux travaillent ensemble de manière proactive pour obtenir des améliorations régulières et progressives sur toute la chaîne en rapport avec le(s) produit(s) ou le(s) service(s) proposé(s) par la compagnie. Plus globalement, cette stratégie combine les talents collectifs au sein d’une entreprise pour générer un important levier d’amélioration.

Kaizen_amélioration_continue
Source : Kaizen Institute

Quand utiliser Kaizen ?

Comme évoqué plus haut, le Kaizen est non seulement un système de gestion qualité et un plan d’action de Lean management promouvant l’innovation et l’optimisation perpétuelle ; mais aussi et surtout une philosophie, une culture d’entreprise.

  • Dans le premier cas, le Kaizen consiste à organiser à des actions concrètes visant à l’amélioration de domaines spécifiques au sein de l’entreprise. Ces actions impliquent la pro-activité et la réactivité de tous les acteurs de l’entreprise.
  • En tant que philosophie, le Kaizen consiste à inculquer un état d’esprit où tous les employés sont activement impliqués dans la proposition et la mise en place d’innovations. Comme le suggère Toyota, c’est un état d’esprit qui doit devenir naturel dans toute l’entreprise, de l’employé au premier plan de la production à la direction managériale. Kaizen est donc une philosophie de progression pas à pas vers l’excellence.

Le système Kaizen englobe ainsi plusieurs méthodologies d’innovation et d’amélioration.

Qui utilise la méthode Kaizen ?

L’exemple de Toyota

Les valeurs maison de Toyota dont l’état d’esprit Kaizen ont permis d’initier le TPS, son outil managérial faisant appel également au Just-in-Time (Just-A-Temps) et au kanban. De manière globale, le Toyotisme, selon Taiichi Ohno, cherche à « réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible ».

  • Le Just-A-Temps organise et gère la production en minimisant les stocks, se basant sur des flux tendus ou 5 zéros : zéro délai, zéro stock, zéro papier, zéro défaut et zéro panne.
  • Le kanban (ou étiquette en japonais) est une approche de gestion de stocks et d’approvisionnement à flux tirés, visant à définir la production d’un poste de travail en amont en fonction des demandes du poste en aval.
Kanban Kaizen
Source : Toyota

L’exemple du Poka Yoke

Outil découlant du système Jidoka (autonomation ou auto-activation), autre méthode héritée de Toyota, le poka-yoke ou anti-erreur a pour principe la prévention des erreurs dans une démarche d’amélioration de la qualité. Il est surtout efficace et utilisé dans le domaine industriel et dans les chaînes de production.

L’exemple des 5S

Technique de process qualité venant du Japon, les 5S japonais (Seiri , Seiton , Seiso , Seiketsu , Shitsuke) sont souvent traduits en français par ORDRE (Ordonner, Ranger, Dépoussiérer ou Découvrir les anomalies, Rendre évident et Être rigoureux). Pour simplifier, les 5S ont pour objectif d’optimiser de manière continuelle la qualité et d’améliorer les tâches.

L’exemple de Six Sigma

Cette méthode, déposée par Motorola, vise à assurer une amélioration rapide et continue des process, des services et produits, avec pour avantage la réduction des coûts et la satisfaction des clients. Le Six Sigma, comme expliqué dans notre article, s’applique en suivant minutieusement les 5 étapes DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Maîtriser.

L’exemple de la roue de Deming

Autre méthode de gestion de qualité, la roue de Deming, suit une logique de design circulaire, qui suit un cycle vertueux : Planifier, Développer, Contrôler et Agir ou Ajuster. La roue avance à chaque étape en suivant les caractéristiques du Learning by Doing, c’est-à-dire, en utilisant les connaissances acquises au cycle précédent pour mettre en œuvre des changements, sans revenir en arrière.

L’exemple du QQOQCCP

Le domaine du business et du management aime bien les abréviations et les acronymes car c’est sans doute plus facile à retenir.

En général, ces sigles représentent une méthodologie, un outil, une série de questions, une technique, etc., utilisés dans la majorité des cas pour générer des idées innovantes, anticiper et/ou résoudre des problèmes, l’amélioration la qualité du produit/service, optimiser la qualité de travail de l’entreprise, la satisfaction des clients et des consommateurs, etc.

Nous avons déjà abordés directement ou indirectement certains d’entre eux dans nos précédents articles, notamment :

  • la méthode QQOQCCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi),
  • le TQM ou qualité totale qui demande l’implication de toute l’institution pour parvenir à une qualité parfaite, réduisant gaspillages et améliorant les résultats… proche du design thinking ou… du diamant de l’innovation, qui fait appel à l’interaction entre toutes les fonctions de l’entreprise.

Kaizen : pour le meilleur et pour de bon !

Appliquer le Kaizen, c’est d’abord et avant tout adopter l’état d’esprit d’amélioration continue et d’innovation incrémentale. C’est aussi impliquer toutes les forces vives de l’entreprise.

Par exemple, c’est éviter d’être l’ouvrier de la chaîne de montage qui voit le pare-chocs et les pneus mal montés sur le véhicule sur lequel il travaille mais qui ne dit rien parce que son boulot est juste de fixer les rétroviseurs !

Le Kaizen a pour avantage d’engager et de donner autorité à tous les acteurs pour qu’ils aient leur mot à dire chacun à leur niveau, et surtout pour qu’ils fassent tout ce qu’il faudrait pour que le produit final soit le meilleur possible.

Quels sont les avantages du Kaizen ?

Les avantages du Kaizen sont entre autres :

  • Augmentation de la productivité
  • Amélioration de la qualité
  • Meilleure sécurité
  • Réduction des coûts
  • Amélioration de la satisfaction client

Enfin, parce que le Kaizen n’est pas une unique méthode, mais un plan d’action faisant appel à un ensemble de techniques et d’outils, il est applicable dans la plupart des secteurs d’activité.

Même s’il est né à l’origine dans l’industrie et la production, il est applicable dans la finance, les services, les nouvelles technologies, l’informatique et même la santé !

Par conséquent, vous voilà donc armés pour réussir votre « changement pour le meilleur » et donc « tout faire mieux » grâce au Kaizen !

Gardez toujours à l’esprit ces points :

  • Établir des objectifs et fournir les informations en conséquence
  • Examiner l’état de départ et élaborer un plan d’action
  • Mettre en œuvre ces améliorations
  • Examiner et corriger ce qui ne fonctionne pas
  • Reporter les résultats et déterminer les éléments de suivi

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