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Tout savoir sur l'Open Innovation

Ce n’est pas anodin si nous avons très tôt abordé la question du Design Thinking dans nos articles thématiques sur l’innovation. En effet, dès lors que le sujet est lancé, on voit qu’en matière d’innovation il s’agit plus de regarder autour de soi et oser des interactions avec tout type de profils… que de proposer des idées « disruptives » dans l’espoir d’impressionner son auditoire. L’état d’esprit s’avère fondateur dans la mesure où il donne le ton de la démarche et re-situe les priorités des projets.

L’exemple de la conception d’un nouveau modèle de caddie de supermarché évoqué dans un article précédent est une bonne illustration du concept de base de l’Open Innovation (aussi appelé Innovation Ouverte). Il s’agit d’étendre la collaboration à une équipe pluridisciplinaire autour d’un objectif commun et ainsi profiter de l’intelligence collective. Mais au delà de ça, que recouvre la notion d’ « Open Innovation » ? Et comment est-elle mise à profit dans les grands groupes tels que Procter&Gamble, Schneider Electric, Dell, Philips ou Xerox ?

Qu’est ce que l’Open Innovation ?

 

 

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Innovation fermée

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Innovation ouverte

L’Innovation ouverte est le recours volontaire aux flux entrants et sortants de savoirs pour, respectivement, accélérer l’innovation interne, et développer les marchés pour un usage externe de l’innovation. Ce paradigme suppose que les entreprises peuvent et doivent accueillir des idées externes aussi bien qu’internes, et considérer des chemins internes et externes vers le marché, puisqu’ils envisagent de faire progresser leur technologie.” – Henry Chesbrough, Open Innovation: Researching a New Paradigm (2006)

Bien qu’il ne s’agisse pas de la première définition d’Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley, celle-ci représente son explication la plus complète. Les problématiques de mouvements internes et externes (« outside-in » et « inside-out ») sont mises en avant.

Le terme « outside-in » implique d’internaliser des compétences externes pour développer l’innovation dans son entreprise tandis que la notion d' »inside-out », au contraire, considère l’externalisation et le partage de ses connaissances. Ces deux types de mouvements peuvent être appliqués indépendamment ou se combiner dans le cadre de l’Open Innovation. Dans les deux cas la communauté s’enrichit du partage des projets de chacun.

Comment allier collaborations « outside-in » et « inside-out » dans une stratégie d’Innovation Ouverte ?

De nombreuses possibilités existent quant aux collaborations “outside-in” et “inside-out”. L’« outside-in » se définie comme l’ouverture à des compétences extérieures. Cette ouverture s’illustre de rapprochements avec différents types d’acteurs :

  • les universités et laboratoires de recherche,
  • les startups et incubateurs,
  • les clients,
  • les partenaires externes.

De son côté l’ « inside-out » valorise la propriété intellectuelle de l’entreprise à l’extérieur.

L’entreprise employant cette méthode peut décider de créer des structures détachées de l’entreprise, pour développer un produit qui diffère de la stratégie actuelle tout en utilisant des ressources existantes au sein de l’entité mère.
C’est ainsi que sont nées Adobe et 3com par exemple. Ces deux « spin-offs » issus de PARC, l’institut de recherche de Xerox à Palo Alto, répondent à plusieurs problématiques. Elles permettent à l’entreprise de se focaliser sur son coeur de métier tout en boostant sa croissance. Échappant aux contraintes du Groupe, elles sont également l’occasion de développer des produits ou technologies qui n’auraient pas vu le jour chez Xerox.

Aussi, la mise à disposition de ses ressources en Recherche & Développement participe de cette approche « inside-out ». À ce titre, nous pouvons citer l’initiative de Philips, ayant ouvert son centre de R&D, installé aux Pays-Bas, à des prestataires extérieurs et chercheurs.

Une image vaut mille mots, voici donc un schéma explicatif :

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Zoom sur l’axe « outside-in » de l’Open Innovation

Pendant des années, le modèle d’innovation des entreprises était fermé et centré sur elles-mêmes. L’émergence de plus en plus forte de profils diplômés, disponibles, mobiles et emportant avec eux leurs savoirs dans les différentes sociétés dans lesquels ils pouvaient s’investir, a participé à l’ouverture des entreprises vers l’extérieur.

De ce fait, le cloisonnement n’est plus de mise et les entreprises se rendent compte des bienfaits du « corporate venturing » ou des partenariats avec des entrepreneurs, pour ne citer que deux des modalités d’expression de l’Open Innovation, définies par Martin Duval et Klaus-Peter Speidel dans leur ouvrage Open innovation : Développez une culture ouverte et collaborative pour mieux innover. Pour autant, ce nouveau mode de management de l’innovation n’apparaît véritablement que dans les années 2000.

Le rôle des clients dans la stratégie d’Open innovation

La participation des clients se révèle de plus en plus au coeur de la stratégie des groupes, en terme de management de l’innovation.

Conscients des bénéfices d’impliquer leurs consommateurs / clients, les entreprises n’hésitent plus à les solliciter pour recueillir aussi bien leurs retours que leurs idées.

Avec sa plateforme Ideastorm, Dell invite tout un chacun à participer à la génération d’idées ou à soumettre ses retours d’expérience.

Le rôle des partenaires externes dans la stratégie d’Open innovation

À son lancement, le programme “Connect+Develop” de Procter&Gamble présentait son approche globale concernant sa stratégie d’Open Innovation. En effet, la plateforme ne se contentait pas d’un axe « inside-out » ou « outside-in », elle mettait en valeur la possibilité de donner et de recevoir.

Les prestataires à la recherche de technologies à acquérir, les fournisseurs souhaitant proposer leurs services, ainsi que les « créatifs », se retrouvaient sur cette même plateforme pour collaborer et échanger avec le Groupe.

Autre exemple, le challenge lancé par Schneider Electric & Vertical Innovation. Nommé Open Innovation Club, il consiste en un rapprochement entre le groupe et des startups.

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Ouvert de Septembre à Octobre 2014, ce défi mettait en concurrence les idées de différentes startups afin de proposer des solutions pour l’habitat, autour de 3 thèmes : la sécurité, la communication et l’énergie. Sur une centaine de projets soumis, douze ont été sélectionnés pour être présentés au Comité de Direction France de Schneider Electric.

Cette démarche d’innovation est renforcée par l’attrait des grands groupes pour la flexibilité des startups. Éloignées des processus standards de production, elles permettent ainsi d’optimiser le time-to-market, et capter les tendances de leur veille technologique.

Et les collaborateurs dans tout ça ?

Le challenge lancé par Schneider Electric & Vertical Innovation ne s’arrête pas à la collaboration avec des startups. Au-delà des compétences importées, le groupe ne conçoit cette démarche d’innovation sans l’implication de ses collaborateurs.

En effet, ils ont été associés aux projets les plus pertinents suivants leurs spécialités, et ce afin qu’ils suivent la conception, l’évolution et la mise sur le marché de ces nouveaux produits souhaités pour 2015. D’autres entreprises telles qu’Adobe, Areva ou British Airways (pour ne citer qu’elles) s’appuient sur l’ensemble des équipes, et retirent d’importants bénéfices de l’intelligence collective.

Nous nous sommes davantage focalisés sur les « flux entrants » de l’Open Innovation, c’est-à-dire l’intégration de compétences dans les grandes entreprises. Comme nous l’avons abordé succinctement, n’oublions pas toutefois les « flux sortants », ces éléments mis à disposition par les entreprises.

Nous avons cité les grands projets tels que la mise à disposition des ressources en R&D, mais des éléments tels que les SDK (Software Development Kit, Kit de développement en français), participent à ces initiatives, en permettant aux développeurs d’intégrer une technologie ou de faciliter son développement.

A titre d’exemple, le SDK de Facebook offre aux développeurs toutes les informations nécessaires à la conception d’une application. De la même façon, les partenariats ne concernent pas uniquement le monde professionnel : des programmes universitaires sont invités à s’associer à des démarches d’innovation.

Ainsi, lorsque nous abordons la question de l’Open Innovation, l’ensemble des acteurs d’un même secteur est à même d’apporter sa pierre à l’édifice. L’émergence d’idées innovantes provient alors de la pertinence des partenariats noués, de l’ouverture d’esprit des collaborateurs à intégrer des profils différents sur les projets, et de la volonté de l’ensemble des acteurs à créer des solutions.

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Fablab

Fab Labs : comment fabriquer ses produits en DIY ?

Ces dernières semaines, nous nous sommes essentiellement attachés aux méthodologies et process d’innovation. Et ce, notamment avec le lean management et le design thinking. Au-delà des principes d’optimisation de la production ou de développement de la créativité, nous avons pu mettre l’accent sur le prototypage.

Une étape indispensable dès lors qu’il s’agit de développer un nouveau service ou produit. En effet, celle-ci donne l’occasion à vos équipes non seulement de tester les projets mais également de les appréhender, de les concevoir « physiquement ». Ils sont ainsi en mesure d’envisager et de mieux comprendre les comportements de vos clients.

Il existe bon nombre de méthodes de prototypage, de la plus élémentaire – de simples post-it, aux plus évoluées – impliquant le recours à des outils de fabrication tels que des imprimantes 3D ou des découpes laser.  Mises à disposition dans des ateliers de fabrication numérique, ces machines sont accessibles à tout un chacun : grand public, salariés, chercheurs, enfants, artistes, artisans, startups… Décryptage de ces lieux insolites où tout type de projets et publics se rencontrent.

Fab Lab hébergé à la Waag Society - Amsterdam

La philosophie Makers au coeur de ces laboratoires

Une fois n’est pas coutume : revenons sur les origines de ces ateliers de fabrication pour mieux en percevoir les spécificités. Dès lors que nous abordons le sujet, nous ne pouvons trop attendre avant de lancer la dénomination « fab lab ». Contraction de Fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication » en français, les fab labs correspondent à ces ateliers de fabrication numérique sans pour autant en constituer la majorité.

A l’origine de ce concept : Neil Gershenfeld, professeur et directeur du Center for Bits and Atoms au MIT (Massachusetts Institute of Technology). Lors de son intervention à la conférence TED en 2006, il revient sur les prémisses de ces laboratoires et la mise en place de 2 de ses cours au MIT, 5 ans plus tôt :

  • « How To Make (Almost) Anything », en français, « Comment fabriquer (presque) n’importe quoi »,
  • « How To Make Something That Makes (Almost) Anything », en français, « Comment fabriquer quelque chose qui fabriquera (presque) n’importe quoi ».

En effet, après la constitution d’un laboratoire équipé de différentes machines, et devant le temps passé à former ses étudiants sur la manipulation de ces machines, Neil Gershenfeld eut l’idée de proposer des cours dédiés sur le sujet. Alors qu’il s’attendait à enseigner à une poignée de chercheurs, de nombreux étudiants exprimaient leur volonté de participer à ces modules de cours.

Nous percevons ici l’état d’esprit de la culture makers, elle-même issue du mouvement DIY, Do It Yourself (littéralement “Faites-le vous-même” en français). D’aucuns s’accorderont sur le fait que cette culture préexistaient à l’avènement d’Internet et de l’open source et illustreront leur propos du cas “Steve Jobs”. En effet, de sa passion pour l’électronique et de son implication au Homebrew Computer Club en résulteront la naissance d’Apple.

Cela étant, les Makers ont été propulsés par la technologie, puisque les moyens de communication et de partage ont été accrus. Chris Anderson, dans son ouvrage Makers : La nouvelle révolution industrielle, définit ainsi ce mouvement en 3 points :

  • Le recours à des outils de bureau numérique pour la conception des modèles de nouveaux produits et la réalisation de leurs prototypes,
  • La mise à disposition des modèles à l’ensemble de la communauté et le développement accru de la communication entre les membres,
  • L’utilisation de formats de fichiers courants.

De ces 3 grands principes, il est d’autant plus aisé de comprendre le lien entre les Makers et les Fab Labs, ces derniers constituant le lieu privilégié de fabrication. Création d’une communauté, partage, révision du concept de propriété intellectuelle… représentent les lignes directrices en vigueur dans ces Fab Labs. Toutefois, comme nous le mentionnions ci-dessus, ils ne constituent qu’un seul type d’atelier de fabrication numérique.

Les ateliers de fabrication numérique en France

Les premiers ateliers font leur apparition assez tardivement en France entre 2009 et 2010, et font preuve d’un développement relativement lent à leurs débuts. On dénombre aujourd’hui plus de 3000 ateliers dans le monde. La Direction Générale des Entreprises ouvre son rapport d’étude, État des lieux et typologie des ateliers de fabrication numérique (réalisé en avril 2014), sur une attention portée à la dénomination de ces lieux. Le schéma présenté illustre les rapports entre DIY, Makers et Makerspaces.

Extrait de Bottolier

Ainsi, malgré leurs points de convergence liés à leur culture commune, ces ateliers se différencient notamment par :

  • les porteurs de projet : entreprises, associations…
  • leurs objectifs : grand public, innovation, art…
  • leur politique quant à la propriété intellectuelle, avec l’utilisation de logiciels propriétaires, libres ou open source,
  • leur communauté.

Pour illustrer davantage ces points, voici 2 exemples :

Les porteurs de projet

Nés dans le milieu universitaire, il est pourtant intéressant de nous rendre compte de leur éclosion dans les milieux associatifs, avec 46% de projets portés par des associations, et les milieux professionnels, avec 24% portés par des entreprises privés.

Les objectifs de ces ateliers

Par ailleurs, les objectifs sont relativement hétérogènes et font écho aux principes de ces lieux qui se veulent digne de l’open innovation avec des lieux ouverts aux publics. Voici le résultat de l’enquête mené par la Direction Générale des Entreprises, concernant la question des objectifs :

Objectifs Fablab

Etude de cas : Artilect, le Fab Lab toulousain

L’Artilect Fab Lab de Toulouse représente d’une certaine manière les origines de ces ateliers en France, dans la mesure où :

  • il s’agit du 1er atelier français à être labelisé Fab Lab, avec la certification du MIT, en 2010,
  • il investit dans la 1ère imprimante 3D, et met à disposition de ses 800 membres de nombreux outils de prototypage rapide (découpe laser, fraiseuse, imprimante 3D…).
  • il organise de nombreux événements, workshops et a mis en place un partenariat avec l’Ecole d’Architecture de Toulouse (ENSA) dans le cadre d’une formation sur la fabrication numérique.
  • les domaines d’expertise ne sont pas spécifiques et peuvent toucher la robotique comme l’architecture, le design ou encore la biologie.

Découpe laser - Trotec Speedy 500  Imprimante 3D - Makerbot Replicator 5th

Découpe laser – Trotec Speedy 500            Imprimante 3D – Makerbot Replicator 5th

Fraiseuse Numérique 3 axes - Makko M1070 KU         Découpe Vinyle - Roland CAMM1-GS24E

Fraiseuse Numérique 3 axes – Makko M1070 KU      Découpe Vinyle – Roland CAMM1-GS24E

En tant que Fab Lab, il respecte la charte définie par le MIT, articulée autour de :

  • leur mission : un réseau mondial de laboratoires locaux mettant à disposition des machines de fabrication numérique, porté par les valeurs de collaboration, formation, transmission des expériences et des savoirs, et de partage.
  • leurs responsabilités, et notamment au sujet de la sécurité, propreté et continuité.
  • la propriété intellectuelle : les questions commerciales liées aux productions sont envisageables tant qu’elles ne remettent pas en cause le partage et la formation des autres membres de la communauté.

Les Fab Labs, et plus globalement ces laboratoires de fabrication, labellisés ou non du MIT, représentent un des leviers d’innovation des entreprises mais aussi de développement de la créativité de tout un chacun. En adoptant la culture de partage des makers et de l’open source, ils s’inscrivent dans une forte dynamique pour booster les innovations et ainsi l’économie. La question de la propriété intelligente reste néanmoins toujours un sujet à part entière. Dans quelle mesure une entreprise est-elle capable de former des individus extérieurs à sa société sur ses propres recherches et réflexions ?

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Tout découvrir du Lean Management

Dès lors que la question de l’innovation est soulevée, plusieurs mots-clés apparaissent : créativité, design thinking, process, startup… En effet, le terme “innovation” est relativement large et englobe un grand nombre de problématiques.

Transverse à l’ensemble des méthodes ou outils à votre disposition pour vous lancer dans cette aventure, le management de l’innovation cherche à optimiser les processus de conception et de production.

Après notre tour d’horizon du design thinking, place désormais au lean management. De l’industrie automobile aux startups, comment ce modèle de management s’adapte-t-il aux projets et aux entreprises ? Dans quelle mesure est-il pertinent pour votre entreprise ?

C’est quoi, le lean management ?

Retracer rapidement l’histoire des modèles de management nous permet de mieux comprendre leurs forces et faiblesses. Pour citer Hubert Siegfriedt, directeur général de Lean Training, le Lean Management peut se définir en ces termes : “c’est la participation de l’ensemble des employés d’une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la « non-valeur ajoutée”.

“Gaspillage” et “non-valeur ajoutée”, 2 mots-clés qui nous re-plongent dans les années 1970 dans les usines Toyota. En effet, le Lean Management est directement issu du Lean Manufacturing, cette technique d’organisation du travail élaborée dès 1962 par l’ingénieur Taiichi Ōno.

LEAN MANUFACTURING Vector Sketch Notes

Comment a été appliqué le lean management ?

A la suite de la Seconde Guerre Mondiale, le Japon doit redresser son économie et construire une production forte. Inspirés des théories d’Henry Ford et de William Edwards Deming, Taiichi Ōno accompagné de Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota, et de son fils Kiichiro Toyoda, met en place ce système de production, également appelé le “toyotisme”.

Le lean management et les sources de gaspillage

Nous en retiendrons les 8 sources de gaspillage (Muda en japonais) selon Taiichi Ōno :

  • la surproduction
  • le stock
  • l’attente
  • les déplacements
  • les transports
  • les rebus ou rejets
  • le sur-traitement
  • le potentiel humain

Ainsi, l’enjeu majeur consiste en l’optimisation des processus de production. En simplifiant les process et en impliquant davantage les employés dans la société, vous pourrez créer de la valeur ajoutée. Quelques décennies plus tard, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, chercheurs au MIT (Massachussets Institute of Technology), étudient le cas Toyota et popularisent cette méthode d’organisation. Leur ouvrage, The machine that changed the world, représente aujourd’hui la référence du Lean Management.

Qu’est-ce que le processus d’amélioration continue ?

Processus d’amélioration continue (Kaizen en japonais), le Lean repose ainsi sur 3 notions fondatrices :

  • une vision à long terme
  • le facteur humain
  • la simplification des process. 

De nombreux outils existent. Découvrez lesquels

1. La méthode des 5 S

Les 5S correspondent aux 5 mots-clés : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (conserver en ordre), Shitsuke (rigueur). Elle consiste en l’optimisation des conditions de travail.

2. La roue de Deming

La roue de Deming, également connue sous le nom “Méthode PDCA”, est un process itératif articulé autour de 4 actions : Plan – Do – Check – Act. Les étapes sont répétées autant de fois que nécessaires, tant que les résultats ne sont pas atteints. En ce sens, nous pouvons y retrouver une similarité avec la méthode du design thinking.

3. Le Poka-yoke

Le poka-yoke vient de “Poka” signifiant erreur et Yoke, “éviter”, cette méthode trouve son origine dans le milieu industriel où la production à la chaîne entraîne des erreurs. Il peut s’agir du recours à l’utilisation de gabarits pour éviter des produits non conformes, de la mise en place de détecteurs, d’étiquetage, de codes couleurs… Ce sont des indications réduisant les risques d’erreur en donnant le plus d’informations possibles quant à la conception ou la manipulation des produits.

Ces outils apparaissent parfois comme spécifiques au milieu industriel. Toutefois, à l’instar du design thinking, il s’agit d’une boîte à outils qu’il convient d’utiliser et d’adapter à vos propres projets. Puisque le lean ne repose que sur l’idée d’améliorer les process tout en s’appuyant sur une équipe impliquée, il peut être mobilisé sur un large choix de projets. Nous prenons ainsi comme exemple celui du Lean Startup.

Qu’est-ce que le lean startup

Développé par Eric Ries en 2008, le concept du “Lean Startup” s’appuie sur sa propre expérience tout en reprenant les fondamentaux du lean. Dans son ouvrage Lean Startup. Adoptez l’innovation continue, il raconte son expérience, explique sa vision et présente la méthodologie qui en découle. Bien que partant du lean, il s’intéresse davantage au monde des startups et ainsi au développement de produits.

Il définit le Lean Startup suivant 3 principales caractéristiques :

  • l’utilisation de plateformes open source et de logiciels libres
  • le recours à la méthode Agile pour réduire le gaspillage et stimuler la créativité
  • l’écoute attentive des retours clients dans une perspective de processus itératif.

Nous y retrouvons 2 des notions du lean: l’attention portée au gaspillage et aux clients. Par ailleurs, ce qui caractérise davantage l’approche d’Eric Ries, c’est la définition de ses 4 principes :

  • “Les entrepreneurs sont partout”, c’est-à-dire que la méthode s’applique à quiconque responsable du développement d’un produit, dans un contexte incertain.
  • “L’entrepreneuriat est une forme de management” : puisqu’une startup existe dans un contexte incertain, une méthode de gestion adaptée est d’autant plus indispensable.
  • “La validation des enseignements” : un produit ne saurait être lancé sans expérimentations et retours d’expérience analysés.
  • “La boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre” : optimiser ou pivoter, tel est l’enjeu de nombre de startups. Il est indispensable de mettre en place des processus pour évaluer les retours clients et ainsi la pertinence du produit.
    A cette étape, la conception d’un MVP (minimum viable product – produit minimum viable) est recommandée pour lancer au plus tôt la boucle.
  • “La gestion analytique de l’innovation” : il s’agit ici de la question de l’évaluation de la startup (progrès, priorités…) afin de réaliser les compte-rendus.

De l’industrie automobile aux startups de la Silicon Valley, le lean vise avant tout une logique d’optimisation par cycles itératifs. Les méthodes sont nombreuses et variées mais reposent essentiellement sur la simplification des processus, la suppression du gaspillage et la récolte d’informations sur les clients pour une meilleure compréhension.
Néanmoins, cette logique de “lissage”, de suppression des gaspillages, doit se réaliser avec une véritable conscience des tenants et aboutissants de chacune des tâches, compétences, spécificités des membres de l’équipe, des produits et de l’entreprise. Dans le cas contraire, cela peut mettre en danger la société en éliminant ce qui la caractérisait. C’est en ce sens que la boucle intégrant le client prend tout son sens.

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Design Thinking

Tout savoir du Design Thinking

Dans un précédent article, Comment favoriser l’innovation au sein de votre entreprise, nous abordions les méthodes de développement de la créativité. Parmi elles, le design thinking qui, plus qu’une méthodologie, représente un état d’esprit, une façon d’appréhender les problématiques, de s’y confronter.

Raison pour laquelle les deux expressions “Pensée Design” et “Esprit Design” ont été choisies comme traduction française. Les présentations faites, notre propos porte désormais sur l’intégration de cette pratique dans votre entreprise. Dans quelle mesure le design thinking se prête-t-il à différentes problématiques ? Comment le mettre à profit dans vos projets ?

Qu’est-ce que le design thinking ?

Avant toute chose, revenons rapidement sur son histoire.  Développé par Rolf Faste dans les années 80 à l’Université de Stanford, à partir des travaux de Robert McKim, le Design Thinking est popularisé par l’agence de design IDEO dans les années 90. Cette approche, centrée sur l’humain, apporte les clés de la résolution des problèmes, issues des méthodes des designers.

Cette notion est d’autant plus importante que l’expérience vient supplanter toutes les autres problématiques. L’attention, et ainsi toutes les phases du projet, sont désormais portées sur la façon dont les utilisateurs finaux vont utiliser les produits, “ressentir” les services.

C’est ainsi que Tim Brown commence son ouvrage L’Esprit Design par le projet du Great Western Railway, conçu par Isambard Kingdom Brunel dans la seconde moitié du XIXe siècle. En effet, ce qu’il s’attache à souligner, c’est la façon avec laquelle Brunel envisage la conception du chemin de fer.

Design thinking : l’exemple d’IDEO

Non pas d’un point de vue purement technique, comme le voudrait sa formation d’ingénieur, mais bel et bien avec une perspective de designer. “Flotter à travers la campagne” représentait l’objectif à atteindre : donner une expérience du transport hors du commun. Ses travaux s’articuleront autour de cette expérience afin qu’elle en soit l’initiatrice plus que le résultat.

Pour illustrer davantage ce principe, et l’ancrer dans notre quotidien, prenons l’exemple du caddie de supermarché des équipes IDEO. Réalisé en 1999, il représente sûrement le projet le plus connu pour présenter le design thinking. Afin de démontrer la démarche d’innovation de ce process dans le cadre de l’émission Nightline, l’agence IDEO propose de concevoir, en quatre jours, un modèle de caddie répondant aux problématiques suivantes :

  • maniabilité
  • comportement d’achat
  • sécurité pour les enfants
  • coût de maintenance

IDEO shopping cart

Outre la question du coût de maintenance, nous retrouvons la notion d’expérience. Ce nouvel objet ne doit pas être conçu uniquement pour contenir et transporter des produits, mais pour optimiser l’expérience d’achat des clients.

Pour se faire, IDEO a convoqué une équipe pluridisciplinaire constituée d’ingénieurs, linguistes, experts marketing, psychologues, designers… Après un état des lieux des enjeux du projet, les profils réunis en équipe partent à la rencontre des clients pour mieux observer et comprendre les objectifs. Quelques prototypes plus tard, les idées sont présentées et un objet final élaboré, reprenant les points forts des propositions précédentes.

Observation, brainstorming, prototypage… autant d’étapes nécessaires pour concevoir un produit répondant aux trois points clés pour la mise sur le marché : rentabilité, faisabilité et besoins clients. « Le design thinking est une discipline utilisant la méthodologie et la sensibilité du designer pour accorder les besoins des clients avec ce qui est technologiquement faisable et financièrement viable dans une logique de création de valeur client et d’opportunité de marché. » – Tim Brown

Cette citation de Tim Brown permet de mieux percevoir l’importance de l’approche anthropologique, c’est-à-dire de l’ensemble des techniques qui vont vous donner l’opportunité de cerner vos clients et de discerner leurs besoins.

Quels sont les outils du design thinking ?

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Que le processus se compose de 3, 5, 7 étapes, la démarche et l’intention sont similaires. La posture initiale repose sur l’empathie, c’est-à-dire la capacité des équipes à se mettre dans la même situation que les clients / utilisateurs. Et ce afin de ressentir, percevoir, comprendre leurs attentes, leurs volontés et leurs besoins.

Nous reprendrons le schéma de Tim Brown (Agence IDEO) dans la mesure où il reprend les principales phases, à savoir :

  1. Inspiration : compréhension, observation, point de vue
  2. Idéation : création/échanges, prototype, test
  3. Implémentation : storytelling, pilote, business model

Ce que vous devez retenir de ce processus, c’est la capacité de vos équipes à adopter un comportement empathique, générer des idées, les prototyper et les tester pour enfin les implémenter une fois validées. Cette dernière validation n’est que temporaire puisqu’il s’agit d’une méthode itérative de co-création, permettant une optimisation continue de vos produits et services.

Design thinking : quelles méthodes utiliser ?

A disposition de vos équipes, de nombreuses méthodes existent, basées sur l’observation et les interviews. En voici quelques exemples :

  • Customer Journey Maps, ou Parcours clients
    Par le biais d’insights clients, d’interviews ou de simples observations, il s’agit ici d’identifier les points de contact, réels ou potentiels, de vos clients à votre marque (site internet, lieu physique…). L’enjeu réside dans l’identification de vos équipes aux clients afin de renforcer l’empathie.
  • Utilisateurs extrêmes
    Ces utilisateurs ne correspondent pas à vos clients. Ils sortent du périmètre de vos cibles potentielles. Il peut s’agir d’enfants dans le cas d’une étude sur les comportements d’achat dans les supermarchés.
    Le principe repose sur l’analyse des comportements, la détection des contournements, pour mieux comprendre les limites et besoins des utilisateurs.
  • Persona
    Au contraire, les personas vous donneront l’occasion de synthétiser vos recherches et observations dans un personnage clé. Les détails ne seront pas intégrés dans ce profil afin de dresser un portrait clair du “client type”.

 Nous n’en citons que trois mais vous pouvez retrouver l’ensemble de ces méthodes, notamment issues des cours dispensés à la d.school de l’Université de Stanford. Ces boîtes à outils sont intéressantes dans la mesure où elles vous donnent des lignes directrices pour la mise en place de vos ateliers.

Libre à vous toutefois d’explorer d’autres techniques qui correspondraient davantage à votre secteur d’activité. C’est le cas de Joe Gebbia, co-fondateur et CPO d’Airbnb, qui, designer de formation, a su ré-intégrer ces notions pour mieux les mettre à profit lors de l’apparition de problématiques business.

Etude de cas : Airbnb

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Airbnb est désormais bien connu comme l’alternative pour la réservation de logements entre particuliers. Toutefois, peu de temps après son lancement en 2008, la start up n’arrivait pas à faire décoller son chiffre d’affaires, plafonné à 200$ par semaine.

Joe Gebbia s’est empreint de “l’esprit design” en s’immisçant dans la peau de ses clients potentiels. En analysant son produit avec un regard “neutre”, dénué de toute connaissance du marché, en tant que simple utilisateur, il a perçu la faiblesse des photos, ne mettant pas en valeur les biens immobiliers et ainsi les transactions sur sa plateforme.

En doublant son chiffre d’affaires hebdomadaire, Joe Gebbia a prouvé la pertinence de l’approche au sein de la start up et a pu officialiser le concept “Being a patient”. Cette expression fait référence au domaine médical, utilisé comme exemple par Joe Gebbia lors de ses interventions sur le sujet. De par son caractère extrême, il démontre l’importance de l’empathie et la force de sa démarche.

C’est la raison pour laquelle il instaure au sein d’Airbnb un voyage d’une semaine aux nouveaux collaborateurs, afin qu’ils commencent un travail d’analyse sur le produit avec un regard neutre. Ils sont invités à documenter le voyage, répondre à des questions, établir une liste de retours et de commentaires. Dans ce contexte, un des nouveaux collaborateurs a proposé à la start up de remplacer “l’étoile” de notation par un “coeur”. Cette optimisation a augmenté le taux d’engagement de 30%.

Tout savoir du Design Thinking : notre conclusion

Le design thinking s’inscrit dans une démarche de management de l’innovation, via une perspective de résolution des problèmes. De ce fait, cette approche peut intervenir lors de la conception de vos projets innovants, mais de manière plus générale doit faire partie de votre culture d’entreprise.

L’empathie vous rapprochera de vos clients et favorisera l’émergence d’idées nouvelles, qui feront l’occasion de tests après prototypage et mise sur le marché. Et cela suivant le principe clé du design thinking : “Fail often to succeed sooner”. (« Echouez souvent pour réussir plus rapidement »)

Pour autant, certains affirment que le design thinking ne saurait engendrer d’innovation de rupture. Leur argument : cette méthode ne porte que sur des produits existants, analysés via le prisme des clients. C’est notamment le point de vue de Bruce Nussbaum, Professeur d’Innovation et de Design à Parsons School of Design.

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R&D vs Innovation

L’innovation en entreprise, tout le monde en parle mais… qu’en est-il vraiment ?

Dans le langage courant, la confusion entre la recherche et développement (R&D) et l’innovation est fréquente. Pourtant, ces deux notions correspondent à des réalités différentes qu’il convient de distinguer précisément, en particulier s’il l’on veut mesurer ces deux phénomènes afin de soutenir leur mise en œuvre séparément ou simultanément.

Aujourd’hui, nombreuses sont les entreprises qui disent avoir un « service innovation ». En réalité, pour la majorité d’entre elles, ce service est appelé Recherche et Développement et est par conséquent uniquement orienté sur les produits commercialisés par l’entreprise.  

Quelques chiffres au sujet de la R&D

Selon une étude de la CCI Paris Ile De France, parue en 2015, la France est au :

  • 6 ème rang mondial en matière de R&D (45 Md€ soit 2,26% du PIB)
  • 17 ème place en matière d’Innovation.

On comprend ici l’amalgame qui est fait et finalement la position toute relative que prend l’innovation en France.

Pour rappel, selon le manuel d’Oslo, la définition de l’innovation est la mise en oeuvre d’un Produit (Bien ou Service), d’un Procédé (nouveau ou sensiblement amélioré), d’une nouvelle méthode de commercialisation, ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, de l’organisation du travail ou les relations extérieures. L’innovation est donc bien en réalité à tous les étages et dans tous les silos de l’entreprise.

Les rapides mangent les lents…

« Ce ne sont pas les gros qui mangent les petits mais les rapides qui mangent les lents » (Eberhard von Kuenheim – Président du Conseil d’Administration BMW). Ainsi une entreprise, pour exister doit toujours aller de plus en plus rapidement. Les démarches d’innovation sont une des meilleures solutions. La première marche à l’innovation peut ainsi se concrétiser par celle de l’idéation. Cette capacité à donner, former et enchaîner les idées.

Reste à appréhender comment l’organisation exploite les idées de ses équipes, de ses collaborateurs pour faire avancer le navire amiral. De plus, comme évoqué précédemment, le ‘’carburant’’ provient aujourd’hui principalement des équipes qui axent leur énergie d’innovation sur les produits. Qu’en serait-il si maintenant les entreprises mettaient cette même énergie au service des autres pans de l’innovation (Process, Commercialisation, Organisation) ?

L’idée-action !

Très concrètement la démarche peut commencer par fournir aux équipes une solution d’intelligence collective stimulant la capacité à émettre leurs idées. Elle est ainsi un premier élément d’une chaîne vertueuse.

Les outils d’idéation ne manquent pas aujourd’hui et leur accès est, à ce jour, plus que facilité avec les offres éditeurs SaaS (Software as a Service). Vous équipez désormais chacun de vos collaborateurs d’une capacité inédite pour qu’il vous communique ses idées.

L’entreprise bénéficie alors de toutes les ressources intellectuelles de ses équipes et – encore une fois – pas seulement pour les produits ! Les différentes idées font évoluer l’approche marketing de vos services, le type de commercialisation, etc.

Au travers de ces solutions d’idéation, vous faites perdurer cette dynamique dans le temps. Le monde de l’entreprise à travers des initiatives des collaborateurs a de fait de beaux jours devant elle. Produit, Process, Commercialisation, Organisation :  vous connaissez désormais les bonnes directions pour innover !

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Innovation Entrepreneur uai

Comment favoriser l'innovation au sein de votre entreprise ?

L’innovation représente un des vecteurs majeurs pour une entreprise de se distinguer sur un marché économique plus que concurrentiel. Nous ne nous étonnerons donc pas que tous les grands groupes, d’Orange à Areva en passant par Pernod-Ricard, disposent de leur département « innovation ».

En revanche, là où nous pouvons nous arrêter un instant, c’est sur la stratégie d’innovation de ces groupes. C’est-à-dire leur positionnement, leurs actions et leurs ambitions pour atteindre ce marché. Qu’il s’agisse de la constitution d’une équipe dédiée au sein de l’entreprise ou du rapprochement avec des startups, l’enjeu se situe davantage sur la mise en place d’une véritable culture d’entreprise autour de l’innovation.

En effet c’est bien la culture d’entreprise qui engendrera des résultats positifs quant à la démarche d’innovation. Comment devez-vous adapter la culture d’entreprise pour y intégrer toutes les composantes nécessaires aux projets d’innovation ? Quelles sont les méthodes de développement de la créativité ?

1. Innovation & culture d’entreprise

Fédérer vos équipes autour des valeurs liées à l’innovation représente le premier objectif à atteindre. Au-delà des postes et responsabilités, chaque salarié se doit d’être impliqué dans une culture plus globale, transverse à son propre rôle, celle de l’entreprise.

Il ne s’agit plus de s’investir dans une entreprise sur un poste de Chef produit ou d’Ingénieur, mais bien de participer à l’effort collectif pour développer des innovations. Et ce, afin que l’entreprise se distingue sur son marché. Deux clés sont nécessaires dans cette démarche : la connaissance et l’intelligence collective.

L’intelligence collective part du postulat que nous sommes plus “intelligents” en groupe que seul. C’est ainsi que la création de communautés au sein de l’entreprise devient indispensable. Par communautés, nous entendons des groupes d’individus rassemblés autour de valeurs ou d’intérêts communs. L’enjeu principal se porte ainsi sur l’animation de ces communautés, aussi bien dans la sphère virtuelle que réelle.

Big idea

La sphère virtuelle pourra être matérialisée par un réseau social d’entreprise dédié à l’innovation, où chaque collaborateur sera invité à :

  • participer à des forums de discussion sur des problématiques identifiées,
  • partager sa veille (technologique, concurrentielle, client, tendancielle… )
  • se tenir informé de la vie de l’entreprise mais également de celle de son secteur d’activité.

Le réseau visera prioritairement à tisser des liens au sein du groupe, mélanger les employés – au-delà de leurs projets ou de leurs métiers – générer des interactions, faire émerger des idées mais surtout des envies. Un des principaux avantages de ce support réside dans son caractère numérique puisqu’il pourra s’intégrer facilement dans le planning de chacun et fonctionner sans limite géographique.

Toutefois, le réseau social dédié à l’innovation ne représente qu’un outil dans l’approche globale. Accompagné d’évènements en présentiel, de groupes de travail, de réunions formelles, la cohésion ainsi que l’implication des collaborateurs ne pourront être qu’amplifiées.

Les thématiques abordées pourront être à l’initiative des collaborateurs, bien qu’orientées par un “chef d’orchestre” pour aider aux développements des idées mais aussi pour les canaliser.

Cette démarche s’inspire largement de “l’innovation time off” de Google, également connu comme les “20%”. En accordant l’équivalent d’une journée complète de travail par semaine dédiée à des projets personnels (bien qu’en lien avec l’activité de l’entreprise), Google fait appel à la motivation intrinsèque de ses employés. Celle qui permettra à vos collaborateurs d’être plus créatifs et plus motivés.

Revenons un instant sur cette notion de motivation intrinsèque, qui vous permettra de mieux élaborer les techniques d’animation de communauté. Théorie fondée par Edward Deci en 1975 puis reprise par Richard Ryan quelques années plus tard, elle repose sur le tryptique “autonomie-compétence-affiliation” :

  • l’autonomie répondant aux besoins du collaborateur de se sentir libre dans ses réalisations,
  • les compétences faisant appel à la satisfaction d’être perçu comme expert de son domaine,
  • l’affiliation nous ramenant à la définition de l’homme comme “animal social”, en quête de connexions, d’interactions, de liens sociaux.

Ainsi, il paraît clair que la constitution de communautés fait écho à la propagation d’une culture de l’innovation. Et pour enrichir davantage cette culture, vous devez franchir une nouvelle étape : développer la créativité de vos équipes.

2. “Everyone Is Creative” (Michael Atavar)

Happy child playing outdoors

Michael Atavar n’est pas le seul à l’affirmer : “Everyone Is Creative”. En somme, une chose est sûre : tout un chacun est en mesure d’apporter des solutions à des problèmes complexes. Pour ce faire, nous vous avons collecté quelques pistes. Vous devez :

  • sensibiliser vos collaborateurs à la pensée créative
  • favoriser les interactions entre équipes pluridisciplinaires
  • replacer l’humain au centre de tout problème

La pensée créative

Entraînez vos esprits, votre cerveau, comme vous le feriez avec votre propre corps. Il s’agit sûrement du premier conseil à donner à quiconque souhaite se lancer sur le sujet !

De simples exercices permettront à votre cerveau de prendre le pli, de se débloquer, de se sentir libre “d’actions et de mouvements”. De ce fait, ces entraînements annihileront toute angoisse de la mauvaise idée. Il peut être même de bon ton de commencer par les mauvaises idées, celles qui nous font honte et nous poussent à refouler tout au fond de notre conscience la moindre idée. En commençant par les mauvaises, nous arrivons à un double bénéfice :

  • créer un esprit d’équipe, une cohésion de groupe, un “lien” émotionnel entre l’ensemble des participants à la session, et ce dans la mesure où nous ôtons tout affect aux propositions émises,
  • générer les “bonnes idées”, si nous nous reportons à l’adage selon lequel les bonnes idées découleraient des mauvaises.

Voici quelques exemples de méthodes créatives :

  • Brainstorming : animé par un collaborateur “neutre” en charge d’orchestrer la réunion mais également de prendre des notes, cet atelier de créativité permet aux participants de lancer et de rebondir sur les idées de chacun, en naviguant d’une idée à l’autre avec pour objectif d’aboutir à la solution.
    La carte heuristique (mind mapping) est une des méthodes de représentation visuelle des idées lors d’une séance de brainstorming.
  • Brainwriting : contrairement au brainstorming qui s’organise autour de la parole, le brainwriting – comme son nom l’indique – fonctionne en notant ses idées sur un support. Le principe consiste à échanger les notes de chaque participant afin d’élaborer les idées de chacun.
  • 5 Why’s : cette méthode s’appuie sur un besoin, un problème précis et identifié.

Pourquoi le client A nous a-t-il remonté ce problème ?

De cette 1ère question, élaborée à partir d’une analyse existante, vont s’ensuivre 5 questions cherchant à comprendre “pourquoi” : Pourquoi le client a-t-il exprimé un mécontentement ? Parce qu’il a reçu son colis avec 6 jours de retard.Pourquoi le colis est-il arrivé avec 6 jours de retard ? Parce que le système d’information n’a pas remonté la notification de réception du colis à expédier ? Pourquoi le système d’information n’a-t-il pas remonté la notification ? etc.

De manière générale, ces séances visent à se servir de l’intelligence collective pour aboutir à une solution que nous n’aurions pu trouver seul. Et c’est bien là la force de la pluridisciplinarité : aborder une question sous différents axes. Un ingénieur n’envisagera pas un problème du même angle qu’un marketeur ou qu’un designer. En confrontant vos équipes, vous obtiendrez une vue complète d’un même objet.

C’est ainsi que vous vous rapprocherez plus facilement de vos clients finaux. En multipliant les points de vue, vous forcerez vos équipes à considérer non seulement les approches liées à leurs disciplines mais aussi à celles de leurs collègues et plus généralement à réfléchir sur leur cible.

L’utilisateur au centre des réflexions

Au-delà même des méthodes et techniques propices au développement de la créativité, il est indispensable d’adopter une posture spécifique. Celle où nous concevons des produits / services pour un client.

C’est dans cette perspective que le design thinking peut se définir : pour innover, il ne s’agit pas de créer un objet de rupture mais d’imaginer le produit adapté aux besoins des utilisateurs. Le process se développe en plusieurs phases, suivant son théoricien. Nous nous fixerons sur celui défini par Tim Brown (CEO d’IDEO) :

  • L’inspiration, correspondant aux besoins identifiés,
  • L’idéation, ou le processus de génération et de mise en place des idées pour répondre à la problématique,
  • L’implémentation, dès lors que le projet sera prêt à être lancé sur le marché.

Les spécificités du design thinking portent sur deux points :

  • l’approche anthropologique, où l’humain représente le centre de toutes les attentions. Les différents outils mis à disposition révèlent fondamentalement cette approche : personas, empathy map, safaris, customer journey map, paper prototyping… sont autant d’outils permettant de mieux comprendre l’utilisateur, ses habitudes, ses ambitions, ses envies. Et ce afin de s’adapter à son quotidien, s’immiscer dans sa vie et lui proposer le produit qui répondra à ses attentes, bien que ces dernières ne soient pas explicitement formulées.
  • la démarche itérative et le recours au prototypage, c’est-à-dire l’abandon de la méthode de gestion classique. Il s’agit ici d’échanger avec les utilisateurs finaux, d’élaborer des idées, les tester et toujours optimiser les produits. C’est la raison pour laquelle cette démarche est bien souvent caractérisée de “process de co-création”, les utilisateurs finaux étant intégrés dans la réflexion.

Les premiers prototypes du design thinking ne sont pas nécessairement les plus élaborés. Ils peuvent s’exprimer par des post-its ou des croquis, afin de projeter les concepteurs dans l’utilisation réelle du produit, même si celui-ci n’est qu’à son état le plus simple.

Les fablabs

Une fois les étapes préliminaires de conception abouties, direction les fablabs ! Ces espaces – littéralement laboratoires de fabrication – mettent à la disposition de tout un chacun des outils permettant le prototypage des produits. Et ce afin de créer une version bêta du produit. Ces espaces, inspirés des concepts d’open source, cherchent à proposer des services dans un environnement d’ouverture et de collaboration.

Fablab

Collaboration, interactions, émulation, tests… autant d’étapes et de clés mettant en marche le processus créatif par lequel vos collaborateurs devront passer pour adopter une démarche d’innovation.

Quand il s’agit d’aborder ces méthodes, nombre de techniques peuvent être présentées. Toutes répondant dans leurs grandes lignes à l’envie et à la nécessité des entreprises de se positionner sur des projets innovants.

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4-points-clés-pour-booster-l'innovation

4 points clés pour booster l'innovation dans votre entreprise

Aujourd’hui, innover pour une entreprise, c’est se donner les moyens de faire face à une concurrence toujours plus étendue et de pérenniser son activité. En somme, innover c’est survivre et pour innover, on a besoin d’idées ! Puisqu’on est tous capable d’avoir de bonnes idées – cf notre article Nous sommes tous des descendants de créatifs, innovateurs en puissance – chaque collaborateur peut contribuer à l’innovation au sein de son entreprise.

1. Instaurer un climat de confiance

En matière d’innovation, il est primordial d’instaurer un climat de confiance afin de stimuler la créativité et de favoriser l’émergence d’idées. La hiérarchie doit s’assurer du respect de valeurs essentielles à l’épanouissement de la culture d’innovation. L’objectif est de faire tomber les barrières qui sont un frein à la créativité.

En premier lieu, il est nécessaire de garantir le droit à l’écoute et au respect des idées émises. Les collaborateurs doivent être assurés de pouvoir s’exprimer librement, sans que leurs idées soient jugées.

“Une idée neuve est délicate. Elle peut être tuée par un ricanement ou un baillement, être poignardée par une moquerie et mourir d’inquiétude à cause d’un froncement de sourcil de la bonne personne.” Ovide

Le droit à l’erreur doit également être reconnu. Les échecs doivent être considérés comme des étapes dans le processus d’innovation. Ils permettent d’apprendre, de se remettre en question et d’avancer vers d’autres idées.

2. Garantir une communication ouverte et le partage des connaissances

“Dans l’histoire de la vie humaine (et animale), ceux qui ont appris à collaborer et à improviser le plus efficacement sont toujours ceux qui ont prévalu.” Charles Darwin

L’échange d’informations, d’expertises et la collaboration participent à la génération et à la construction des idées en enrichissant les réflexions. Les flux d’informations doivent être les plus ouverts possibles, que ce soit en interne ou en externe.

Au sein même de l’organisation, une communication transverse est la plus à même de garantir la diffusion optimale des informations qu’elles soient internes avec l’échange d’expertises ou externes avec le partage des veilles de chacun.

Les plateformes collaboratives sont des outils performants pour partager l’information en interne et l’enrichir grâce aux échanges des salariés. Elles permettent également de capitaliser les connaissances, les idées et les expertises des collaborateurs.

3. Jouer !

“L’imagination est plus importante que le savoir, car si le savoir concerne tout ce qui existe, l’imagination concerne tout ce qui existera.” Albert Einstein

La créativité est une capacité mentale qui s’entretient et se développe. Et quoi de mieux pour s’entraîner que de jouer !  En effet, jouer n’est pas réservé aux enfants, c’est aussi un excellent moyen de développer l’imagination et de stimuler la créativité des adultes. Le jeu favorise le lâcher-prise et l’ouverture d’esprit propices à la génération de nouvelles idées.

Oubliez tout ce que vous savez et laissez-vous porter par votre imagination ! Il existe différents types de jeux permettant de stimuler la créativité :

  • les jeux de construction permettent une approche manuelle et concrète. Lego a par exemple lancé LEGO® SERIOUS PLAY®, un jeu sérieux (serious game) où les participants réfléchissent et élaborent des modèles en 3D à partir de Lego en réponse à des problématiques données

Lego serious play

4. Evoluer dans un environnement de travail stimulant

Human Spaces report

L’environnement de travail dans lequel on évolue joue un rôle important sur notre capacité à travailler et à créer.

Le rapport Human Spaces s’intéresse au design biophilique et étudie les conditions les plus favorables à l’épanouissement des salariés, ayant un effet bénéfique sur leur productivité, leur motivation et leur créativité.

Il ressort de cette étude que la présence d’éléments naturels comme la lumière naturelle et les plantes vivantes augmente de 15% la créativité des salariés. En outre, les couleurs vives des locaux ont tendance à stimuler l’inspiration et l’imagination. Dans les couleurs les plus plébiscitées, on note le jaune, le vert ou encore le bleu.

Plus particulièrement en France, les éléments mis en avant pour garantir le bien-être de ses salariés sont la présence d’éléments en bois et de structures construites de la main de l’homme.

En plus de stimuler la créativité, l’application de ces quelques conseils permet de motiver et d’engager les collaborateurs dans une démarche durable d’innovation. 

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Domaines de l'Innovation

Quels sont les différents domaines de l'innovation ?

1. Innovation de produit

Demandez à un ami quelles sont les dernières innovations de son entreprise, par réflexe il se demandera immédiatement ce que son entreprise a récemment commercialisé de nouveau. Comme tout le monde, il pensera avant tout « produit ». Normal c’est ce qui nous marque le plus en tant que client !

Et vous, à quoi pensez-vous si vous devez citer quelques innovations ?

Vous pensez sûrement à votre smartphone qui sait désormais prendre des photos de qualité, faire de belles vidéos et même depuis quelques années, faire des ralentis ou des vidéos accélérées. Vous pensez à votre voiture dont la sécurité n’a plus rien à voir avec la voiture de vos parents ou encore le fait que vous n’avez plus ouvert une carte routière depuis des années, en fait depuis que le GPS est dans chaque voiture. Vous pensez peut-être aussi à la cocotte minute, le frigo ou encore les multiples médicaments apparus ces 100 dernières années.

Dans l’inconscient collectif, l’innovation concerne forcément les produits mais ce n’est qu’une des 4 catégories qu’on utilise généralement pour classer les innovations (Manuel d’Oslo – 2005) :

  • Innovation de produit
  • Innovation de procédé
  • Innovation de commercialisation
  • Innovation d’organisation

Prenons quelques exemples de chacune des 3 catégories auxquelles on pense moins souvent.

2. Innovation de procédé

L’innovation de procédé est peut-être la moins visible de toutes. Quand vous achetez une nouvelle voiture, vous ne savez pas forcément que sa construction est désormais presque totalement robotisée. L’innovation de procédé concerne en effet la mise au point ou l’adoption de nouvelles méthodes de production. Les gains ne sont pas forcément pour le client final mais plus pour l’entreprise.

Autre exemple. Les ordinateurs ont révolutionné la production de dessins animés. Sauriez-vous identifier dans les films de Walt Disney qui datent de la période de transition comme Le Bossu de Notre-Dame quels sont les personnages dessinés à la main et ceux qui ont été « animés » par ordinateur ? Probablement pas, en revanche la production a gagné beaucoup de temps à utiliser des ordinateurs !

3. Innovation de commercialisation

L’innovation peut aussi venir d’un simple changement de la méthode de commercialisation. Aujourd’hui grâce au cloud, vous n’achetez plus votre CD de suite bureautique, obsolète au bout de 2-3 ans. Vous louez votre suite bureautique chaque mois quelques euros à Microsoft ou Google, en étant en plus assuré d’avoir toujours une version à jour.

La musique est un domaine presque symbole puisqu’il a connu en quelques années 2 innovations de commercialisation. La première a concerné la dématérialisation de la musique avec iTunes en 2004. La seconde concerne désormais le fait qu’on n’achète tout simplement plus de musique, on paye un forfait mensuel à Deezer, Spotify ou maintenant Apple Music pour un accès illimité. 

4. Innovation d’organisation

L’innovation d’organisation la plus marquante ces derniers temps concerne Uber évidemment. Le métier qui consiste à payer un individu pour qu’il vous transporte d’un point A à un point B est totalement révolutionné par l’approche que propose cette société créée en 2009 et déjà valorisée 50 milliards de dollars. Leurs applications pour smartphone permettent en effet de localiser le véhicule le plus proche pour ensuite le réserver.

Ce qui est intéressant, c’est quand une innovation dans un domaine fait tellement réfléchir qu’elle occasionne des innovations en chaîne dans d’autres secteurs. Quel domaine n’envisage pas (ou craint) d’être « uberisé » ? Ce nouveau verbe caractérisant l’idée de sous-traiter une activité à des particuliers occasionnels et non plus des professionnels. On pourra citer comme autre exemple de cette tendance, Airbnb dans le domaine de l’hôtellerie. 

La plus grande innovation est due aux grecs ?

Allons encore au delà de ces 4 catégories. Finalement, tout ce dont on vient de parler concerne des innovations économiques, des innovations entrepreneuriales. Comment optimiser le marché, les produits, leur commercialisation, leur rentabilité. Mais l’homme n’a pas attendu l’économie de marché pour innover et chercher à vivre dans un monde meilleur.

Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS) définit l’innovation sociale comme consistant à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché. Un autre style d’innovation très proche mais sémantiquement légèrement différent est caractérisé par l’innovation sociétale qui peut être défini comme un changement systémique des règles du jeu entre l’état et la société civile.

Et là subitement vous réalisez que toutes les évolutions de la société depuis que les hommes des cavernes ont commencé à se rassembler peuvent finalement être considérées comme des innovations ! Réfléchissons à des événements récents, vous penserez au mariage pour tous ou encore au statut d’auto-entrepreneur. Remontons un peu le temps jusqu’au milieu du XXème siècle pour citer le vote des femmes. On pourra même remonter de quelques milliers d’années et se déplacer en Grèce pour trouver la plus grande innovation sociétale de l’homme : la démocratie…

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