Product Thinking

Product Thinking : concevez le produit parfait pour vos clients !

Innovation est souvent synonyme de solution, de création, de nouveauté ou de satisfaction d’un besoin existant ou pas, etc. Mais pour éviter de lancer sur le marché un produit dont personne ne veut, il faut d’abord penser à ce qu’apporte ce produit et aux questions auxquelles il répond, mais aussi à comment gagner de l’argent avec ce produit : c’est le Product Thinking.

 

Pensez produit et non fonctionnalités

Beaucoup d’entrepreneurs et d' »innovateurs » ont tendance, lorsqu’ils parlent d’expérience utilisateur, à penser uniquement à une fonctionnalité sympa, facile à utiliser qui fera un carton auprès de leurs utilisateurs.

En réalité, les fonctionnalités sont une partie plus ou moins grande d’un produit, mais ne représente pas le plus important et surtout ce pour quoi ce produit est conçu. En d’autres termes, c’est le produit qui fait la fonctionnalité et non l’inverse. Il faut donc penser produit ! Cela veut dire penser au problème rencontré par l’utilisateur, au besoin à satisfaire, au but à atteindre ou encore à l’habitude qui sera assouvie par ce produit innovant. Penser produit équivaut à penser au travail à effectuer, aux revenus à engendrer…

Il existe bon nombre de concepts et de méthodologies permettant aux concepteurs, aux designers et aux entreprises d’orienter leur pensée et d’être plus efficace dans l’innovation ; nous en avons déjà abordé un certain nombres : design thinking, design circulaire, lean thinking, etc..

Nikkel Blaase

 

Le product thinking doit permettre au designer d’avoir une vision plus large et plus holistique. Ainsi, Nikkel Blaase, product designer allemand, via ses publications en ligne ou ses conférences, théorise la « pensée produit » entre l’UX Design et le product management, exactement à l’intersection des deux, en soulevant 3 points :

 

  • Le Product Thinking est, à juste titre, une discipline de conception. Lorsqu’elle est faite sur mesure, une bonne conception ne fait rien d’autre qu’identifier les problèmes d’utilisateurs et proposer les solutions de design et de conception.
  • Le product management (gestion des produits) fait partie de la conception. Une bonne conception pense produits et solutions.
  • Le design appartient également au product management. Dans les 4P du marketing mix classique, le P de Produit est bien présent au côté des autres piliers (Place, Prix, Promotion). Maintenant, on considère que le produit se déplace dans le centre, avec le design et l’ingénierie.
Product thinking
Source : Newflux.fr

 

Entre l’UX Design et le Product Management

L’UX Design peut se traduire littéralement par la conception de l’expérience utilisateur (User eXperience, en anglais). Elle désigne la méthodologie qui, en tenant compte des attentes et des besoins de l’utilisateur l’intègre pour concevoir un produit, un service, un site web ou une application, de sorte que l’expérience utilisateur soit la meilleure possible.
Cela passe par l’intégration de fonctionnalités simples, interactives et efficaces qui rassurent l’utilisateur, et qui lui permettent de retrouver rapidement l’information dont il a besoin.

Quant au product management, il peut se traduire comme une fonction du processus organisationnel d’une entreprise gérant la planification, la production, le marketing, etc. à toutes les étapes du cycle de vie du produit. Ainsi, durant tout le cycle de vie du produit, cette fonction intègrera les ressources humaines, les données, les process, le business model et fournira des informations sur le produit à l’entreprise et à ses canaux d’approvisionnement.

Par conséquent, le Product Thinking est l’expression d’une tendance qui rassemble, ce qui va de pair avec la gestion des produits, la conception (ou le design) et l’ingénierie.

 

Le problème d’abord, la solution ensuite

Product thinking solutionLa première étape de la « pensée produit » est de déterminer le problème que vos utilisateurs cherchent à résoudre. Et c’est la raison principale, voire l’unique, pour laquelle ils achèteront votre produit (du moins, tant qu’il sera utile pour résoudre le problème de manière significative et précieuse).

 

Si vous définissez un problème qui n’existe pas réellement et y apportez une bonne solution à vos yeux, mais qui ne résout pas ou que très partiellement la problématique réelle, alors vos produits ne seront pas utiles aux utilisateurs. Et un produit sans utilisateurs est voué à l’échec ; vous ne gagnerez pas d’argent. Pire vous en perdrez et cela vous mènera à mettre la clé sous la porte !

Bien sûr, détecter le besoin réel des consommateurs est très difficile, et ce, même après avoir effectué plusieurs recherches et études de marché. Le meilleur moyen pour commencer à repérer si problème il y a est toujours de s’adresser aux utilisateurs potentiels.
Toutefois, n’oubliez pas que ces derniers peuvent ne pas être en mesure d’articuler clairement leurs besoins, il faudra donc certainement creuser en profondeur et faire des observations dans la vie réelle également. Il existe également plusieurs outils et méthodologies aidant à la réflexion servant à analyser, synthétiser et définir un problème, après avoir collecté directement ou indirectement des informations auprès des utilisateurs.
Comme l’explique Nikki Blaase, penser produit aide à créer des fonctionnalités probantes et populaires.

Définir les problèmes abordés par le produit répond à la question « pourquoi concevons-nous ce produit ? ». Définir le public cible « qui a ces problèmes ? » Et définir la solution « comment allons-nous faire cela ? » donnera suffisamment d’éléments nécessaires pour créer une nouvelle fonctionnalité. La mise en place d’un objectif aidera à mesurer le succès de cette fonctionnalité.

 

Comment penser produit ?

Il faut garder à l’esprit que le plus important dans le produit est son adéquation avec le besoin : le produit répond parfaitement à une problématique. Les fonctionnalités originales, la beauté de la conception, l’ergonomie, etc. sont certes intéressantes pour différencier votre produit ou service, le faire aimer du public ou le rendre meilleur que la concurrence ; mais ce n’est pas cela qui rendra votre produit utile. L’élément primordial pour le succès de votre produit est qu’il doit être la solution à un problème donné. C’est ce qu’on appelle le Problem-Solution Fit, un des principes du Lean Startup.

Pour se mettre en mode ‘product thinking’, il faut de prime abord apporter des réponses claires à ces interrogations :

  • Quel est le problème que l’on résout ? la problématique utilisateur
  • Pour qui ? la clientèle cible
  • Pourquoi ? la vision
  • Comment ? la stratégie
  • Qu’est ce que nous voulons atteindre ? les objectifs
  • Et c’est après et seulement après que l’on peut réfléchir à comment on conçoit le produit : les fonctionnalités.

 

Schéma Product thinking
Source : http://blog.50a.fr/

« Développer des fonctionnalités est facile, mais développer la fonctionnalité parfaite et adéquate pour les utilisateurs est difficile ».

Le product thinking doit donner au designer l’avantage de développer les bonnes fonctionnalités pour les bonnes personnes, en d’autres termes, concevoir la fonctionnalité dont l’utilisateur a besoin et non pas « quelque chose qui fait joli, mais qui ne sert à rien ». Avoir la réflexion « produit » est censé permettre enfin au concepteur et entrepreneur d’être plus efficace dans leur pensée et dans leur innovation. Cela pose les bases d’une meilleure interaction entre l’expérience utilisateur et la gestion du produit pour concevoir et commercialiser un produit ou service plus pertinent et forcément plus rentable.

Niko Nado

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Intrapreneuriat

Pourquoi miser sur l'intrapreneuriat pour innover ?

Une récente étude du cabinet Deloitte intitulée L’intrapreneuriat, effet de mode ou vague de fond nous offre un panorama de l’état de l’intrapreneuriat en France aujourd’hui.

Découvrons les grandes tendances de cette démarche d’innovation interne.

 

L’intrapreneuriat, c’est quoi déjà ?

Comme nous l’avons vu dans l’article L’intrapreneuriat : les grandes entreprises passent aussi à l’action !, l’intrapreneur est un salarié qui mène, pour le compte de son organisation, un ou plusieurs projet(s) d’innovation indépendamment de ses activités salariales habituelles.

L’intrapreneur s’oppose principalement à l’entrepreneur dans la mesure où il mène ses projets innovants au sein de son entreprise en conservant son statut de salarié tandis que ce dernier agit à son compte.

Ces projets sont encadrés par l’organisation sans nécessairement être régis par les règles qui s’y appliquent habituellement. En effet, le processus d’innovation nécessite entre autres une certaine liberté de penser et d’action pour être optimal comme expliqué dans l’article Comment favoriser l’innovation au sein de votre entreprise ?

 

Où en est-on aujourd’hui ?

Selon Deloitte, 37% des entreprises françaises auraient initié une démarche d’intrapreneuriat et 12% des salariés auraient déjà tenté l’expérience.

Parmi ces intrapreneurs, 9 sur 10 sont prêts à recommencer, preuve que l’aventure leur a été bénéfique !

Les projets intrapreneuriaux sont un excellent levier de croissance comme l’atteste d’ailleurs notre article 15 entreprises qui ont gagné à écouter leurs salariés !

D’après l’étude, ces projets concernent plusieurs domaines d’innovation :

  • le lancement d’un nouveau produit (41%),
  • l’amélioration d’un produit ou d’un service (22%),
  • le développement d’une nouvelle technologie (18%),
  • l’optimisation de l’organisation (18%).

 

Vos collaborateurs sont déjà motivés !

L’étude révèle également que 74% des salariés interrogés sont prêts à se lancer dans l’intrapreneuriat.

C’est même un élément important dans le choix d’une entreprise puisque 2/3 des interrogés sont attirés par des organisations proposant ce type de démarche.

L’intrapreneuriat est considéré comme une source de motivation, de développement personnel et professionnel ainsi qu’un challenge. Un tel engouement traduit une volonté de développer ses connaissances et expériences et d’avoir plus d’autonomie et d’indépendance.

En effet, la tendance actuelle tend vers l’entrepreneuriat : 38% des salariés interrogés ont déjà eu une expérience d’entrepreneurs et 1 jeune diplômé sur 2 a aujourd’hui pour projet de créer sa propre entreprise.

 

Comment initier une démarche d’intrapreneuriat au sein de votre organisation ?

Il existe de nombreuses méthodes pour faire émerger des idées innovantes et mener à bien des projets d’innovation.

Parmi elles, l’utilisation d’une plateforme d’idéation collaborative accessible à l’ensemble des collaborateurs permet d’instaurer une culture d’innovation et de stimuler l’esprit intrapreneurial.

En effet, comme expliqué dans Comment la plateforme d’idéation collaborative met K.O. la boîte à idées en 2 rounds ?la plateforme d’idéation engage les collaborateurs dans une démarche d’innovation durable bien au-delà d’une simple boîte à idées.

Outre la possibilité pour les collaborateurs de pouvoir déposer spontanément leurs idées, elle permet de les enrichir collaborativement mais aussi de lancer directement des challenges à l’ensemble (ou à une partie) des collaborateurs sur des thématiques identifiées par la hiérarchie, de quoi booster la créativité et les chances d’innover !

infographie-intrapreneuriat-Deloitte

Claire Rousseau

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PAPSA

Innovez en 5 étapes avec la méthode PAPSA d’Hubert Jaoui !

Pour pouvoir innover, il est important de développer sa créativité ! Mais comment ? Il existe de nombreuses méthodes de créativité comme par exemple la méthode Lego Serious Play, les 4 personnages de Roger Von Oechla méthode du Design Sprint, la Synectique

Dans cet article, nous allons vous présenter une autre méthode de créativité qui s’apprécie autant pour son efficacité que pour sa facilité de mise en œuvre. On parle ici de la méthode PAPSA conçue et développée par Hubert Jaoui. Il s’agit d’une méthode un peu particulière que ce soit au niveau de son concept que de son application. Afin de mieux la comprendre, commençons d’abord par une biographie de son créateur, Hubert Jaoui.

 

Qui est Hubert Jaoui ?

Hubert Jaoui dispose de nombreux talents : dans son parcours, il a à la fois étudié la philosophie, la géologie, l’ingénierie mais aussi l’administration des affaires.

Expert reconnu dans le domaine de la créativité appliquée au management et à l’innovation, il a fondé en 1973 l’Institut GIMCA qui accompagne aussi bien les entreprises privées que les organismes publics dans leurs démarche d’innovation.

La créativité mode d'emploi_Hubert JaouiHubert Jaoui a publié de nombreux ouvrages et articles autour des thématiques de la créativité et de la communication. Il explicite notamment la méthode PAPSA dans son livre La créativité mode d’emploi.

Pour comprendre la pensée et la personnalité de cet auteur, on peut se référer à l’une de ses citations qui dit : « Pour tout problème, on peut toujours trouver au moins deux solutions. La plupart des experts sont persuadés qu’il n’y en a qu’une – la leur. S’il n’y a pas d’option, il n’y a pas d’imagination, pas de liberté. Il reste un vrai travail à faire sur les croyances qui imposent leurs limites. »

 

La méthode PAPSA : de quoi s’agit-il exactement ?

The Psychology of Invention in the Mathematical Field_Jacques HadamardComme nous l’avons déjà évoqué dans les paragraphes précédents, la méthode PAPSA est une méthode de créativité. En d’autres termes, elle nous permet de découvrir de nouvelles idées afin d’innover.

Dans son contenu, la méthode semble s’inspirer de l’essai sur la psychologie de l’invention dans le domaine mathématique du mathématicien Jacques Hadamard.

Elle s’organise autour de trois grands moments à savoir l’avant (la perception et l’analyse créative), le pendant (la production d’idées) et l’après (la sélection et l’application).

Il est important de noter que les 5 étapes qui la composent impliquent à la fois l’application de la pensée Divergente et de la pensée Convergente, ce qui rend cette méthode assez exceptionnel ; en effet, la plupart des méthodes de créativité alternent des phases de créativité (divergente) avec des phases de réflexion rationnelle (convergente).

Enfin, la méthode PAPSA peut s’utiliser aussi bien pour des sessions courtes (de quelques heures) que pour des sessions longues (allant jusqu’à plusieurs mois).

 

Les 5 étapes de la créativité selon Hubert Jaoui 

Afin de pouvoir cerner la créativité dans toutes ses dimensions, Hubert Jaoui propose de l’aborder sous différents angles. C’est ainsi que l’on doit passer par plusieurs étapes dont les initiales composent l’acronyme PAPSA.

La Perception

C’est la première étape qui, comme son nom le laisse clairement entendre, consiste à saisir toutes les données du problème et à explorer le contexte sous tous les angles. Ici, il est important de se montrer à la fois curieux (divergence) et sceptique (convergence). On ne doit pas hésiter à poser toutes les questions qui nous passent à l’esprit, le but étant ici d’avoir une vue détaillée ainsi qu’une idée plus claire et plus précise du problème. On peut ici utiliser la technique du mind mapping afin de bien visualiser toutes les composantes du problème.

L’Analyse

Une fois que tout nous semble clair, il convient maintenant de passer à l’analyse. Ici, on doit essayer de décomposer le problème afin de voir ses divers éléments constitutifs. Il faudra ensuite s’efforcer de les reconstituer en différents modèles explicatifs. Cela permettra de hiérarchiser les problèmes ainsi que d’identifier les zones critiques et les axes de recherche. Ici encore, le mind mapping permettra de réaliser un diagnostic clair et de reformuler le problème.

La Production

C’est dans cette étape que l’on va tenter de générer le maximum d’idées possibles. Pour cela, on peut s’appuyer sur différentes méthodes de production d’idées comme par exemple le brainstorming, le mind mappingla technique de la fleur de lotus… Les idées vont par la suite être traduites en solutions créatives qui sont à la fois originales, efficaces et surtout réalisables.

La Sélection

Maintenant que l’on a à disposition de nombreuses idées, il convient de les examiner et les évaluer afin de choisir lesquelles seront retenues et appliquées. Dans cette étape, il est important d’avoir un esprit ouvert et positif puisqu’il s’agira surtout de classer les idées en respectant la rigueur scientifique.

L’Action

C’est dans cette étape qu’il faudra mettre en œuvre les idées retenues lors de la précédente étape. En d’autres termes, c’est ici qu’il convient de passer à l’action. Cela dit, on doit tout d’abord commencer par l’identification des pièges et embûches qui peuvent endiguer le chemin du changement et de l’innovation. Aussi, dans la formulation des actions à entreprendre, il est important d’élaborer une démarche de succès, à la fois progressive et méthodique.

 

Bref, vous savez déjà maintenant ce qu’il faut savoir sur la méthode PAPSA d’Hubert Jaoui. Quel que soit le domaine dans lequel vous vous trouvez, elle vous aidera à être plus créatif et à mieux innover, ce qui constitue de nos jours l’une des premières clés du succès.

Eddy Andriamanalina

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ISMA360

La méthode ISMA360® : comment passer d'une idée géniale à une innovation rentable ?

 

Tout entrepreneur ou porteur de projets innovants se demande toujours au départ comment transformer ses belles idées en projet d’innovation viable et surtout réussir à le mettre sur le marché et rentabiliser le projet. La méthode ISMA360® apporte des éléments de réponses. Explications.

 

D’où vient cette méthode ?

ISMA360® est un acronyme déposé signifiant « Innovation Systemic Marketing Analysis » (Analyse du marketing systémique de l’innovation). La méthode a été conçue en 2004 par Dominique Vian, ingénieur en systèmes d’information et professeur à la Skema Business School à Sophia-Antipolis en 2004, puis détaillée dans son livre en 2013, ISMA360®, la boussole de l’entrepreneur innovateur. Cette méthode a pour but de tracer une feuille de route pour l’entrepreneur innovateur.
Cette méthodologie est le fruit d’une dizaine d’années d’études, d’expériences et d’accompagnement de plusieurs centaines de porteurs de projets innovants. Selon ses initiateurs, ISMA360® est « une approche opérationnelle et efficace destinée à guider l’entrepreneur et son équipe dans leur réflexion, décrivant l’ensemble du processus par lequel l’innovateur doit passer pour identifier à un instant T, la voie d’accès au marché la plus pertinente« . Le modèle a été peaufiné par la suite en ayant été utilisé dans plusieurs incubateurs, sous la supervision de SKEMA, en France, au Royaume-Uni ou aux États-Unis.

 

ISMA360® : Le principe

ISMA360® est un outil de suivi pour aider à structurer l’approche à adopter sur un marché incertain et définir la stratégie de marketing avant de lancer son innovation. Cette méthode permet ainsi à l’entrepreneur d’avoir une représentation claire du marché et l’aide à déterminer, par un processus de réflexion logique et systémique, toutes les étapes nécessaires pour répondre à des questions clés :

  • A quel(s) besoin(s) répond mon innovation ?
  • Quel produit ou service dois-je vendre ?
  • À quel client ?
  • Quel serait le meilleur modèle d’affaires ?

 

La méthodologie aide à faire face aux incertitudes du marché en adoptant une approche étape par étape. Modélisé sous forme d’outil informatique, ISMA 360® fournit des outils de reporting, en particulier pour l’analyse fonctionnelle (les fonctions les plus pertinentes prenant en compte les besoins de l’utilisateur et le cœur de l’innovation).

 

Comment l’appliquer ?

Dans la modélisation du concept ISMA360®, Dominique Vian liste six étapes-piliers de la méthodologie à prendre en considération pour concevoir une innovation :

 

Étape 1 : Caractériser la nouveauté et définir le contexte de référence pour la conception d’une innovation

Pour bien démarrer, il est important de caractériser l’innovation. Pour avancer dans sa réflexion l’entrepreneur-innovateur doit apporter les réponses à ces deux interrogations :

  • Qu’ai-je en ma possession de différent que les autres acteurs n’ont pas ?
  • Qu’est-ce que permet cette différence qui n’était pas possible auparavant ?

La réponse à la première question définit l’innovation dans son contexte alors qu’avec la seconde, l’innovation apparaît comme la solution à un problème identifié.

Dans un premier temps, le but est de mettre en exergue les caractéristiques distinctives de l’invention, sa nouveauté ou son originalité (la combinaison de caractéristiques pas forcément uniques).

Dans un second temps, ces caractéristiques participeront à définir le contexte ou l’univers dans lequel prendra place cette innovation.

Pilier 1 : le domaine de l’innovation définit le périmètre du marché potentiel de l’invention

 

Étape 2 : Les deux sous-catégories stratégiques pour concevoir une innovation

Caractériser le domaine global de l’innovation conduit à calibrer une stratégie, une ligne directrice par laquelle l’invention ou l’innovation va être conçue et va surtout évoluer dans le futur. Cette stratégie se base sur 13 variables (regroupées en 2 sous catégories) à valider dans la conception du projet innovant :

Domaine de l’invention

A prendre en considération ici pour tracer les contours du domaine de l’innovation en incluant le porteur de projet lui-même et ses compétences, l’innovation, ainsi que ses futurs utilisateurs :

  • La capacité à protéger l’innovation
  • Les partenaires de l’invention
  • Les besoins clés et les applications de l’innovation
  • Les fonctionnalités de l’offre innovante
  • Les utilisateurs de l’invention

 

Marché de l’invention

A retenir surtout l’environnement dans lequel l’innovation sera commercialisé. L’entrepreneur doit donc tenir compte des données économiques, marketing, de communication, etc. dans son business model.

  • Le réseau de valeur (l’environnement externe) du domaine
  • Les segments d’utilisateurs du marché final de l’offre d’innovation
  • Les réglementations du marché
  • Les complémenteurs du produit innovant (l’offre additionnel pour vendre l’innovation en package)
  • Les produits/services (cela peut être l’offre promotionnelle, service à la clientèle, etc.)
  • Le modèle de revenus (parce qu’il faut faire du profit !)

Pilier 2 : 13 variables de la stratégie de l’innovateur réparties en deux sous- systèmes qui interagissent faiblement

 

Étape 3 : Adopter la logique effectuale de l’entrepreneur

Comme le reconnaît volontiers Dominique Vian, ISMA360® est une méthode de conception, adaptée aux situations incertaines, qui se base sur une logique effectuale. Comme nous l’avions abordé dans un de nos précédents billets, l’effectuation est l’état d’esprit de l’entrepreneur innovateur pragmatique qui saisit les opportunités et avance avec les moyens dont il dispose.

Pilier 3 : l’innovateur expérimenté doit avoir la logique effectuale

 

Étape 4 : concevoir l’offre innovante à partir de la nouveauté

Concevoir le produit ou le service innovant le plus adapté aux besoins des demandeurs est un principe d’ISMA360®. En effet, il s’agit d’utiliser la nouveauté ou l’invention comme point de départ du projet d’innovation.

Dans ce sens, deux interrogations se posent en priorité : comment identifier les besoins non satisfaits à partir du domaine de l’innovation ? Et comment en déduire les personnes qui expriment ces besoins ? Pour réussir cette étape, il est possible de faire appel à des outils provenant de méthodes de créativité telles le design thinking.

Pilier 4 : Il faut savoir cerner le périmètre de l’offre innovante.

 

Étape 5 : Positionner l’offre innovante dans un réseau de valeur

Le questionnement sert ici à situer l’innovation par rapport aux consommateurs : son utilité, son apport réel, l’existence d’un marché potentiel, la possibilité de créer un marché autour de cette innovation, sa valeur ajoutée, etc. :

  • Le client final a-t-il conscience d’avoir ce besoin ?
  • Le client final recherche-t-il des solutions à son besoin ?
  • Le client final a-t-il trouvé une réponse à son besoin sur le marché actuel ?
  • Est-il satisfait des solutions ou produit existants ?

Pilier 5 : La légitimité du choix du décideur, future partie prenante de l’innovation, l’emporte sur sa perception de l’efficacité de cette nouveauté.

 

Étape 6: Classification des acteurs d’une innovation

Nous avions abordé précédemment dans d’autres articles sur les méthodes d’innovation, l’importance à accorder à l’environnement et aux intervenants internes, mais surtout aux intervenants externes d’un projet d’innovation (voir la chaîne de valeur, l’écosystème et la prospective).

Dans cette dernière étape, après avoir établi sa pensée autour de son innovation, ses moyens, ses potentiels utilisateurs, etc., l’entrepreneur doit ainsi lister les acteurs qui agissent sur son marché, classifier leur(s) relation(s) :

  • Acteurs économiques (acheteurs ou vendeurs,…) / Acteurs non économiques (média, réglementation,..)
  • Utilisateurs de l’innovation (consommateurs…) / non utilisateurs (distributeurs, revendeurs…)
  • Opposants et détracteurs (concurrents…) / Promoteurs

Pilier 6 : le requérant qui favorise la vitesse de diffusion de l’innovation est celui qui se trouve le plus en amont dans le réseau de valeur externe.

Niko Nado

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Ten Types Of Innovation

Découvrez dix façons d'innover selon Jay Doblin !

 

« L’innovation est un processus évolutif, il n’est pas nécessaire d’être toujours radical ». Cette citation est de Marc Jacobs, créateur de mode américain reconnu, et résume à elle seule le questionnement que certains peuvent se poser lorsqu’il s’agit de définir l’innovation. Créer à partir de rien, quelque chose de révolutionnaire ou partir d’un existant et l’améliorer progressivement ?

 

Les dix types d’innovation de Jay Doblin

Jay_Doblin
Jay Doblin

 

Jay Doblin (1920-1989), professeur, consultant et designer industriel américain a travaillé avec plusieurs grandes firmes telles Frigidaire ou Coca Cola notamment avant de fonder en 1981 sa société de consulting en design et stratégie, Doblin (achetée par le cabinet Deloitte en 2013).

 

10 types of innovation book
Source : www.doblin.com

En 1998, le groupe Doblin a développé les Ten Types – dix types d’innovation – dans le livre Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs.

Un peu comme Autodesk qui avait étudié près de 1000 innovations ayant marqués l’histoire de l’humanité et en avait déduit une méthodologie commune, un ADN de l’innovation : Innovation Genome Project ; l’équipe de Doblin explique aussi que les innovations majeurs ont une caractéristique commune.

Doblin va plus loin en précisant que ces avancées comprennent néanmoins une combinaison de tout ou partie de typologies basiques. Ces dix types peuvent être regroupés en 3 catégories (voire 4 en divisant en deux la première) en fonction de la ligne directrice du projet innovant.

10 types of innovation

 

Configuration (Finance et Processus)

Ces types d’innovation sont axés sur le fonctionnement interne, la structure et l’organisation profonde d’une entreprise et de son système d’affaires.

 

1. Modèle d’affaires

  • Logique : Comment gagner de l’argent ?
  • Stratégie : Le but est de transformer en argent l’offre et la valeur produite par l’entreprise. Les modèles d’affaires innovant trouvent donc des idées novatrices pour convertir l’offre de l’entreprise en valeur financière. Pour réussir cela, il faut une compréhension en profondeur de ce que les clients souhaitent. Ces modèles d’affaires s’affranchissent des anciens clichés et des idées reçues de leur corps de métier.
  • Exemples :
    • SKYPE : L’entreprise désormais rachetée par Microsoft utilise un modèle d’affaires se basant sur la gratuité et la facilité d’accès pour atteindre les consommateurs. La publicité, la recharge pour appeler des téléphones « non Skype » sont autant de moyens de créer du revenu.
    • GILLETTE : Un concept de réduction du prix de vente des lames et rasoirs, mais avec une partie jetable à renouveler, permettant ainsi d’assurer des revenus récurrents à l’entreprise.

 

2. Réseau

  • Logique : Comment se connecter avec les autres pour créer de la valeur ?
  • Stratégie : Travailler et avancer seul en ces temps d’hyper connectivité n’est tout simplement pas viable ni faisable pour une entreprise. Il faut savoir tirer avantage de son réseau de partenaires et de fournisseurs pour innover, en s’appuyant sur leurs process, leurs technologies, offres, canaux, marques, etc. L’entreprise doit capitaliser sur ses propres forces tout en exploitant les ressources et capacités venant de son réseau extérieur, dans le but de partager les risques et les investissements, et ce à court ou à long terme.
  • Exemples :
    • AMAZON ou ALIBABA : La structure d’entreprise de ces deux géants du e-commerce se base sur un réseau de distribution, de fournisseurs, de vendeurs et de logistique.
    • WALMART : Le roi de la grande distribution américaine utilise ses ressources et ses capacités de vente pour commercialiser les marques, offres, technologies, … de ses partenaires.

 

3. Structure

  • Logique : Comment organiser et aligner vos talents et actifs ?
  • Stratégie : Ce type d’innovation utilise les actifs de l’entreprise (matériels, humains, commodités, etc.) d’une façon originale pour créer de la valeur. Cela inclut le système de management, les processus fonctionnels ou plus simplement les méthodes de production et de commercialisation. Les différents départements RH, IT, R&D, entre autres, de la compagnie sont partie prenante de la structure d’innovation.
  • Exemple :
    • STARBUCKS : En utilisant à bon escient les matières premières et commodités, Starbucks a innové en créant son propre process et sa structure de management. Ainsi, toutes les franchises du groupe suivent une structure et une charte commune.

 

4. Processus

  • Logique : Comment utiliser votre signature ou des méthodes comparables pour vos activités ?
  • Stratégie : L’innovation ici fait appel à la capacité de la compagnie à rompre avec le fonctionnement classique et routinier pour utiliser ses forces à bon escient, s’adapter rapidement dans le but de créer des profits de leader de marché. L’innovation de processus peut être apparentée à l’amélioration continue car elle optimise l’existant.
  • Exemple :
    • TOYOTA : Quel bel exemple que l’innovation de Toyota basée sur le kaizen et la Toyota Way basée sur l’optimisation des compétences, des systèmes et des coûts de production.

 

Offres

L’innovation basée sur l’offre est focalisée sur les services et/ou produits institutionnels à l’entreprise.

 

5. Performance

  • Logique : Comment mettre en place des caractéristiques et fonctionnalités distinctives ?
  • Stratégie : L’entreprise doit pouvoir se démarquer de la compétition : mettre sur le marché un produit ou service nouveau voire révolutionnaire ou mettre à jour de façon substantielle un produit déjà éprouvé. Dans un marché concurrentiel où une nouveauté peut être rapidement copiée (et des fois en mieux), les innovations de performance des produits qui offrent un avantage concurrentiel à long terme doivent être l’exception (simplicité, durabilité, qualité, personnalisation, etc.).
  • Exemples :
    • APPLE : Fonctionnalités simples, caractéristiques propres, qualité du produit, etc, tels sont les éléments de l’ADN de la firme de Cupertino, dont les produits sont loués par leur performance, leur originalité et leurs fonctionnalités distinctives.

 

6. Système

  • Logique : Comment créer des produits et services complémentaires ?
  • Stratégie : L’institution doit être capable de créer un écosystème qui relie un ensemble de produits et de services uniques. Intégration, interopérabilité, modularité font partie des composantes qui permettent de se différencier et d’offrir aux consommateurs une synergie avantageuse appréciée des clients et utilisateurs.
  • Exemples :
    • MICROSOFT OFFICE : L’offre Office est un exemple d’intégration de produits et services différents dans un même écosystème.

 

Expérience

Cette catégorie est différente des autres car elle est axée surtout sur le consommateur et les avantages de ces innovations sont surtout visibles à l’extérieur de l’entreprise.

 

7. Services

  • Logique : Comment soutenir et amplifier la valeur de son offre ?
  • Stratégie : L’innovation de services garantit et améliore la performance et la valeur apparente d’une offre : assurer l’utilité et faciliter l’utilisation au quotidien du produit. Pour réussir, l’entreprise doit insister sur l’expérience globale autour de son produit, en termes de support client, de maintenance ou de SAV, de prestations additionnelles, etc. ; pour apporter une valeur ajoutée à l’offre et la rendre incontournable auprès des clients.
  • Exemples :
    • DARTY : Souvent loué pour son service client, Darty insiste sur un SAV et des prestations additionnelles au-delà du simple achat de ses produits.
    • FEDEX : Le service, la rapidité et la qualité de la distribution est une des forces du géant international de messagerie et de logistique.

 

8. Canaux

  • Logique : Comment distribuer votre offre aux clients et utilisateurs ?
  • Stratégie : Les innovations de canaux englobent toutes les façons dont sont connectées les offres de l’entreprise avec ses clients et ses utilisateurs. Les canaux de distribution directs ou indirects, traditionnels ou par Internet, sont utilisés par les innovateurs de cette catégorie qui trouvent des façons multiples mais complémentaires pour apporter les produits et services aux clients.
  • Exemples :
    • NESPRESSO : La marque s’assure que ses consommateurs obtiennent les capsules par divers canaux physiques ou en ligne, directement ou via des centaines de détaillants et restaurants de type « café ».

 

9. Marque

  • Logique : Comment (re)-présenter votre offre et votre entreprise ?
  • Stratégie : Innover autour de la marque aide à faire en sorte que les clients et les utilisateurs reconnaissent, retiennent et préfèrent vos offres à celles des concurrents. Une stratégie soigneusement conçue et adaptée sur divers points de communication doit être mise en place. Ces innovations de marque peuvent transformer un produit quelconque en une offre précieuse et attribuer une signification, une image et de la valeur à votre entreprise.
  • Exemples :
    • VIRGIN : Le groupe fondé par Richard Branson est parti de son corps de métier initial – la musique – pour s’agrandir en s’appuyant sur son image et sur la stratégie de son chef pour réussir dans de nombreux autres domaines (médias, télécoms, transports ferroviaire et aérien, etc.).
    • COCA COLA : C’est via une excellente campagne de communication, mais aussi une implication dans des évènements non directement reliés au produit (sports, fêtes populaires -Noël -, sponsoring de festivals, etc) que la marque américaine a popularisé un soda qui sans le nom « Coca Cola » n’aurait pas connu le même succès. Une stratégie également adoptée par l’autrichien RED BULL.

 

10. Engagement

  • Logique : Comment favoriser des interactions attractives ?
  • Stratégie : Cette typologie vise à prendre en considération les aspirations profondes des consommateurs et à utiliser leurs idées pour développer des liens entre eux et l’entreprise. La compagnie explore et écoute ses clients actuels ou potentiels via différents moyens (voir notre article sur l’Open Innovation) pour ensuite innover en apportant aux utilisateurs une expérience mémorable, enrichissante et plaisante.
  • Exemples :
    • On aurait pu citer ici APPLE, mais parlons de l’exemple IKEA. Le groupe suédois innove en apportant une expérience différente à ses clients dont les avis sont écoutés dans le design des produits, mais aussi dans toutes les étapes avant ou après l’achat : restauration sur place, meubles en kit à monter soi-même, idées de décoration d’intérieur, conseils, etc.

 

Conclusion

Il n’y a pas que dix façons d’innover, quatre types d’innovation ou un ADN de l’innovation. Décréter un classement définitif en catégorisant les innovations n’est pas simple et est inutile. Néanmoins, il s’agit d’étudier et d’analyser les différentes stratégies appliquées par de nombreux innovateurs pour comprendre comment innover mais aussi et surtout se rendre compte qu’il est possible (voire nécessaire) d’intégrer certains types et certaines catégories pour avoir un projet d’innovation performant et couronné de succès.

Niko Nado

 

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Innovation fractale

Innovation fractale : Innover à l'envers pour s'adapter à de nouveaux marchés

Pour conquérir de nouveaux marchés et prendre l’avantage sur ses concurrents, il faut savoir innover. Néanmoins, cela ne passe pas toujours par l’utilisation d’une technologie révolutionnaire ou une invention surprise, on peut aussi réussir grâce à l’innovation fractale ou l’innovation à l’envers.

 

Le dilemme de l’innovation

S’il n’existe pas un seul type d’innovation et une seule manière d’innover, les différentes méthodes, dont certaines ont été déjà évoquées dans nos précédents billets, ont certainement au moins une chose en commun. Il s’agit d’un état d’esprit « Thinking Outside The Box » – (avoir une vision originale ou divergente ou encore réfléchir en dehors des sentiers battus), également couplé à une certaine prise de risque.
Cependant, lorsque la concurrence est rude et que se livre une lutte sans merci sur le marché dans lequel on évolue (voir la stratégie Océan bleu), comment s’en sortir ? Où trouver les ressources et les idées pour prendre l’avantage et se démarquer ? Toute tentative d’innovation, toute opportunité à créer ou à saisir vient avec son lot de challenges et de défis :

  • Quel levier l’entreprise doit-elle actionner pour réussir son innovation, à court terme et à long terme?
  • Quelles sont les ressources (de gestion, financières, etc.) disponibles et à mettre en œuvre pour gérer l’évaluation et l’introduction de l’innovation ?
  • Et comment prioriser et séquencer l’adoption de l’innovation, dans une entreprise dont les process sont complexes et interconnectés ?

 

Pas qu’une seule façon d’innover

La réponse à ces questions dépend bien sûr de la taille de l’entreprise, de son expérience, de son secteur d’activité, des moyens, de sa position sur le marché, etc. En effet, il n’y a pas qu’un seul type d’innovation qui fonctionne et il faut bien sûr adopter la méthodologie qui convient à son entreprise.

 

Dix types d’innovation

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Jay Doblin

Jay Doblin, designer industriel et expert des méthodes de design et de system thinking, liste dix types d’innovation, regroupées en trois grands groupes, en fonction de la stratégie et de l’orientation du projet :

  • La Configuration ou Gestion Interne de l’entreprise : innovations basés sur le Modèle de profits, Réseau, Structure, Processus
  • L’Offre de produits et/ou de services : basée sur la Performance, le Système
  • L’Expérience client/ Interaction entreprise-clients : Services, Canaux, Marque, Engagement

 

Deux visions classiques de l’innovation

D’une manière plus idéologique, il a été proposé deux typologies d’innovation : l’innovation de rupture et l’innovation incrémentale. La première modifie profondément un système ou un processus existant tandis que la seconde se développe par une amélioration continue d’un système existant.
Dans le domaine industriel, ces deux visions peuvent être éclatées en quatre types d’innovation : incrémentale, architecturale, modulaire ou radicale en fonction du degré de changement apporté et de l’axe amélioration/modification de l’architecture et des composants de fabrication existants.

L’innovation fractale, c’est donc le nom donné à un autre type d’innovation qui ne rentre pas totalement dans les définitions des philosophies d’innovations industrielles. En effet, elle se définit par une stratégie de redéfinition du produit (conception et production, commercialisation, etc.) et un redimensionnement de son positionnement.

Innover à l'envers
Source : Dunod.com

Dans le livre, « Innover à l’envers : Repenser la stratégie et la conception dans un monde frugal« , les professeurs et chercheurs français Christophe MidlerBernard JullienYannick Lung apportent une définition plus explicitée de l’innovation fractale. Ils l’opposent au kaizen (ou amélioration continue – d’un produit existant -) en précisant que l’innovation fractale apporte une sorte de rupture en proposant un nouveau produit, utilisant certes les compétences et méthodes de conception existantes, mais se basant sur des contraintes extérieures : concurrence et clients.

 

 

Exemple de Renault pour l’innovation fractale

En décortiquant la stratégie de Renault et le succès des gammes Logan, puis la gamme Kwid, le livre met l’accent sur un nouveau type d’innovation des grandes firmes : l’innovation à l’envers. Une stratégie originale et utilisant les compétences connues par le constructeur automobile français.
Innover ce n’est plus seulement aller le plus haut possible. On peut « innover par le bas » et ce parce qu’on s’adapte au contexte du marché dans lequel on évolue, que ce soit en maitrisant les codes de la concurrence et les contraintes des potentiels consommateurs.

L’histoire du projet de la Kwid raconte la politique de Renault de conquête des marchés émergents, tels que l’Inde, en s’adaptant à leurs spécificités mais aussi en adoptant une stratégie interne de réorientation :

Les habitants de pays émergents n’ont pas tous les moyens de se payer les modèles incluant les dernières évolutions technologiques de l’automobile ?

Pas de problème, Renault leur fournit une voiture de qualité à la hauteur de leur budget avec la Renault/Dacia Logan ! Cette dernière a d’ailleurs eu un succès international au-delà des zones initialement ciblées !
C’est exactement la même stratégie qui a été adoptée pour la Kwid, fabriquée en Inde et vendue encore moins cher que les modèles de Dacia ! Renault identifie les besoins précis des consommateurs et y répond en leur apportant ce dont ils ont besoin, se dépouillant du superflu : les services de confort, de gadgets technologiques ou encore de superpuissance qui finissent par gonfler les coûts de production et à posteriori du produit commercialisé.
Par le biais de son chef projet 2ASDU, pilotant depuis l’Inde, Gérard Detourbet (ayant travaillé sur la Dacia), Renault se plie aux contraintes du pays, aux habitudes des automobilistes indiens, travaillent avec des designers locaux, bousculent ses habitudes et renie même certaines conclusions de ses ingénieurs européens. Les coûts de production sont également réduits, un investissement est fait sur la conception d’un nouveau moteur pour la future voiture en tablant sur une rentabilité immédiate du véhicule pour l’amortir rapidement.

L’histoire de la Kwid montre comment on peut innover en prenant à contre-pied les processus et idées établies, se dépouiller des coûts inutiles. Même si certains parlent d’innovation par le bas ou low-cost, ce type d’innovation ne rechigne pas sur la qualité.

 

Innover par le bas : Comment ?

L’exemple de la Kwid et la manière dont le projet a été mené à bien ont permis à Midler et ses acolytes de déduire trois éléments importants pour rendre possible une innovation fractale :

  • L’ingénierie concourante : engager tous les acteurs d’un projet simultanément dès sa genèse, dans le but d’obtenir une bonne compréhension globale du projet et une grande motivation des ressources humaines.
  • Le management intrusif : fixer un objectif et s’y tenir coûte que coûte, en gardant la motivation et l’efficacité des troupes par un suivi minutieux et régulier, sans rien renier du projet, malgré les contraintes.
  • Une gouvernance de projet forte qui couplé aux deux premiers éléments permet de tenir le cap jusqu’à l’aboutissement du projet.

Bien sûr, tout cela implique une bonne connaissance ou du moins une bonne analyse de l’environnement et du marché visé. Dans ce sens, il est intéressant de voir comment une institution est capable de réorienter son objectif en s’adaptant et en menant à bien un projet d’innovation ambitieux.

Pour résumer le livre , l’Innovation à l’envers c’est mener « une stratégie d’innovation «low end» qui introduit des compromis originaux entre valeur d’usage et coût des produits, ouvrant les marchés à des clients nouveaux, jusqu’ici délaissés par les innovations trop coûteuses et complexes ».

Eh oui, grâce à l’innovation fractale, on peut aussi innover par le bas et avoir des résultats fructueux.

Niko Nado

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Creative Problem Solving

Pourquoi s’appuyer sur le Creative Problem Solving pour innover ?

L’innovation est devenue depuis quelques temps l’une des principales préoccupations des entreprises. Toutefois, comme nous le savons tous, il est difficile d’innover. Toutes les idées, qu’elles soient neuves ou anciennes, semblent déjà être prises. Néanmoins, il existe de nombreuses méthodes aidant à innover. Parmi elles, le brainstorming reste l’une des plus connues et prisées, grâce notamment à sa facilité d’application et à son efficacité. Cependant, cette méthode a également ses limites, c’est pourquoi nous allons vous présenter ici une méthode dérivée du brainstormingle Creative Problem Solving (CPS).

Comme son nom le laisse deviner, il s’agit d’une technique créative de résolution des problèmes. Elle est de nos jours également très utilisée et son efficacité est éprouvée. Afin de vous aider à avoir une idée plus claire de ce qu’est exactement cette méthode et comment l’appliquer, nous allons vous développer ses concepts et principes dans les paragraphes qui suivent. Mais avant, prenons d’abord le temps de faire un petit rappel de sa racine, le brainstorming.

 

Petit rappel de ce qu’est le brainstorming

Le brainstorming est une méthode d’innovation très répandue. Il s’agit plus précisément d’une méthode de créativité favorisant l’émergence de nombreuses idées. Appelée également remue-méninges ou tempête d’idées, elle consiste en la réunion d’un groupe de personnes autour d’un animateur ; l’objectif étant de collecter un maximum d’idées en un minimum de temps. Elle a été mise au point et développée en 1940 par Alex Osborn. Mieux encore, elle a donné naissance à de nouvelles méthodes, lesquelles reprennent ses idées principales, mais se focalisent sur des domaines plus précis. Tel est notamment le cas de la méthode baptisée « Creative Problem Solving » dont nous allons vous parler tout au long de cet article.

 

Creative Problem Solving : de quoi s’agit-il exactement ?

Comme évoqué plus haut, le Creative Problem Solving est une méthode de créativité qui a pour principal de but de résoudre les problèmes. Elle a été élaborée par la même personne qui a mise au point le brainstorming, c’est-à-dire Alex Osborn avec la collaboration de Sid Parnes. Olwen Wolfe, consultante en méthodes créatives et spécialiste du CPS a également permis de faire évoluer la méthode en Europe.

Le CPS est le fruit du mariage d’un processus structuré avec des techniques de créativité. Contrairement au brainstorming, la méthode du CPS nécessite la participation de différents intervenants et l’attribution d’un rôle spécifique à chacun d’entre eux. Néanmoins, la technique va encore plus loin !

La méthode du Creative Problem Solving se veut notamment utile dans plusieurs champs d’application. En effet, le Creative Problem Solving peut intervenir dans le domaine de l’innovation, de la gestion des projets et de l’élaboration d’un plan d’action.

 

Quels sont ses principes ?

La méthode du Creative Problem Solving s’articule sur deux principaux concepts : la divergence et la convergence. En effet, pour Olwen Wolfe, « chaque étape du Creative Problem Solving est comme une grande respiration. D’abord l’inspiration (divergence) avec la large récolte, puis l’expiration (la convergence) avec le filtrage pour garder ce qui est bénéfique. » Pour mieux comprendre ce que tout cela veut dire, voici une petite description de chaque principe :

  • La divergence ou l’inspiration : on ne prête aucun jugement, on collecte toutes les nouvelles idées que l’on peut avoir afin d’ensuite les combiner.
  • La convergence ou l’expiration : l’on se fonde ici sur les objectifs à atteindre. On doit faire le nécessaire pour améliorer les idées et on essaie de faire des jugements constructifs. La détermination est ici de rigueur afin de trouver ce qui est encore inédit.

Dans l’ensemble, on peut donc résumer comme suit : la pensée divergente consiste à générer des options là où la pensée convergente cherchera à faire le bon choix entre elles.

 

Application de la méthode de Creative Problem Solving 

Maintenant que nous avons vu l’idée directrice de la méthode du Creative Problem Solving ainsi que ses principes, nous allons nous focaliser sur son application. Ici, nous allons voir successivement la méthode et les rôles principaux qui doivent être attribués à tous les intervenants.

 

La méthode

Si nous nous basons sur le modèle élaboré par Olwen Wolfe et qui a ensuite été validé par Sid Parnes, la méthode du Creative Problem Solving se décline en 8 principales étapes :

  • Les besoins : identifier le but à atteindre ou le défi à relever.
  • Les données : cadrer le contexte du problème et recueillir des informations.
  • Les objectifs : énoncer le défi créatif.
  • Les idées : générer de nouvelles idées.
  • Les critères : évaluer la pertinence des solutions.
  • Les solutions  : choisir la ou les solution(s).
  • L’adhésion : établir le planning opérationnel et mettre à disposition des moyens dont on a besoin.
  • L’élaboration du plan d’action : mettre en œuvre des solutions rationnelles.

 

Les rôles des intervenants

Le Creative Problem Solving implique également la participation d’intervenants et l’attribution de différents rôles à chacun d’entre eux.

Ici, on établira plus particulièrement trois principaux rôles :

  • Le client : c’est à partir du client que l’on peut connaître le besoin de départ. C’est lui qui a un problème et il doit être présent tout au long du processus.
  • L’animateur : il a un rôle prépondérant puisqu’il sera chargé de la gestion du processus et de l’application de la méthode. L’animateur choisit également les techniques et les stratégies de convergence en fonction de l’objectif posé par le client.
  • Le groupe ressource : c’est ce groupe qui va produire les solutions et il va aussi assister le client à travers les différentes étapes. Le groupe ressource peut aussi être amené à recueillir des données ou à formuler les objectifs. Il peut même contribuer à préparer l’action à mener par la suite.

 

En conclusion, vous savez maintenant à peu près tout ce qu’il faut savoir sur la méthode du Creative Problem Solving. Certes il ne vous sera pas facile de maîtriser la méthode dès la première application. Mais au fil du temps, vous vous améliorerez par l’exercice et au final, vous verrez que cette méthode est efficace et qu’elle peut vraiment vous aider à avancer. Il faudra tout simplement l’appliquer dans les règles et suivant les recommandations citées plus haut.

Eddy Andriamanalina

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Design Sprint Google

Comment innover vite fait, bien fait avec le Design Sprint ?

 

Par le biais d’une de ses filiales, Google Venture (GV) qui apporte son expertise à des startups, Google a élaboré une méthode innovante pour réaliser une expérience de design d’un produit qui peut être testé par les utilisateurs en seulement 5 jours : le Design Sprint.

product design sprint
Source : Mark Disciullo

 

Histoire du design sprint

Google, comme la plupart des géants de la Silicon Valley, ne manque pas d’idées et de méthodes quand il s’agit d’innovation. Son histoire et ses réussites parlent pour elle. Sous la holding Alphabet Inc., il existe une flopée d’entreprises attestant de la bonne santé du géant américain. L’une d’entre elles, le fonds Google Venture (GV) a développé sa méthodologie de design thinking.

A l’origine pour conseiller 170 startups de son portfolio, ce process de design s’étale sur 5 jours – d’où le terme sprint -, là où l’établissement d’un cahier de charges « normal » peut prendre plusieurs mois.

design sprint
Source : Google Ventures

Par la suite, la méthode a été rédigée et explicitée par Jake Knapp, expert en design chez GV, dans son livre Sprint : Comment résoudre les problèmes et trouver de nouvelles idées en cinq jours, après avoir conduit avec succès des dizaines de sprints dans des projets chez Google, tels que Gmail ou Google X.

Cette méthodologie proche du design thinking et du design circulaire développés par IDEO reprend les principes du Lean Management, telles que la collaboration, la réduction des coûts, l’expérience utilisateur, etc. D’ailleurs, Jake Knapp ne cache pas s’être inspiré des workshops et des méthodes d’IDEO pour travailler sur des projets avec Google.

Pour simplifier, le design sprint a pour but d’établir une stratégie de design en seulement 5 jours ! Et cela quelque soit le niveau d’expérience utilisateur déjà existant : en partant de rien ou en s’appuyant sur certains éléments déjà initiés. Mieux, le design sprint va encore plus loin en proposant de résoudre une problématique rencontrée par l’entreprise en un temps express et pour un coût minimal.

 

Design sprint : outil d’innovation

design sprint outil
Source : Google Ventures

Le cycle classique de conception d’un produit suit le cercle Idée -> Produire/Concevoir -> Lancer -> Apprendre/Améliorer et peut durer des mois. La méthodologie du Product Design Sprint offre donc un raccourci productif en partant directement de l’idée pour apprendre sur le prototype testé et l’amélioration du produit sans passer par les deux autres cases, économisant ainsi temps et argent.

Selon GV, « au lieu d’attendre de lancer une version bêta d’un produit pour vérifier si l’idée initiale est bonne, il est préférable d’obtenir des données claires sur la base d’un prototype réaliste ». Le sprint donne ainsi la possibilité « d’avancer dans l’avenir pour voir vos produits finis et vos réactions clients avant de prendre des engagements coûteux. »

Le design sprint propose un kit DIY pour réussir son projet d’innovation en 5 jours chrono :

  • Lundi : Comprendre
  • Mardi : Diverger
  • Mercredi : Décider
  • Jeudi : Prototyper
  • Vendredi : Valider

Vous aurez donc le temps de vous reposer le week-end venu !

design sprint process
Source : Google Ventures

 

Préréquis avant le Sprint

Sélectionner les participants, organiser la logistique et l’emploi du temps, avoir les outils nécessaires pour le prototypage, recruter les utilisateurs tests, … sont les bases à établir avant la semaine de sprint. Le kit du design sprint cite les étapes suivantes et établit une check-list à suivre :

  • Rédiger la ligne directrice du projet de sprint

Il faut valider au préalable avec les décideurs de l’entreprise quels sont l’objectif et le résultat attendus à l’arrivée : Améliorer un produit existant ou travailler sur un concept nouveau.

  • Planifier une étude d’expérience utilisateur

Il s’agit de conduire une recherche pour connaître ce que les (futurs) utilisateurs attendent du produit, via des sondages, des interviews, une observation des habitudes des consommateurs, des études de cas, …

  • Constituer l’équipe du sprint

Polyvalente au possible, elle se compose de 5-8 personnes, en petits groupes, en fonction de la taille de l’entreprise. Ces personnes doivent être sélectionnées parmi celles qui travailleront par la suite sur le produit, occupant des postes divers dans la société.
Il est important d’avoir un leader ou un facilitateur qui dirigera le sprint et qui tranchera en case de litige pour passer au point suivant.

  • Planifier des présentations

Certains participants experts sur une thématique ou même des intervenants externes peuvent être amenés à s’exprimer pour partager une expérience ou leur expertise dans un sujet. Cela peut aussi inclure le retour des utilisateurs. Et ce dans le but d’apporter un éclairage et une meilleure compréhension aux participants de l’historique et du travail déjà effectué.

  • Définir une feuille de route

Le plan détaillé des 5 jours du Design Sprint afin de ne pas se disperser et d’avoir un guide à suivre.
Trouver le bon espace
Il faut être bien équipé dans une salle assez espacée pour travailler en équipe, poser les outils, les documents, accoler les post-it, etc. A éviter de grandes tables de réunion qui prennent trop de place.

  • S’approvisionner du matériel nécessaire

Feuilles, post-it, ciseaux, marqueurs colorés, tableaux blancs, crayons, time timer, feutres, bloc-notes,… Le maximum d’outils que vous jugerez nécessaire.

design sprint materiel
Source : studyportals.com
  • Avoir un « brise-glace »

Pour « libérer » tous les participants en début de sprint, rien de mieux qu’un hors-sujet pour détendre l’atmosphère et commencer sur de bonnes bases. Par exemple, chacun se présente et partage une anecdote.

  • Définir les règles avant le coup d’envoi du sprint

Les règles à respecter pour que les cinq jours de sprint se déroulent sans problèmes et surtout avoir l’attention et l’implication totale de tous.

 

Appliquer la méthode en 5 jours

design sprint method
Source : Google Ventures

Le design sprint contient six étapes claires à appliquer : Comprendre, Définir, Diverger ou Esquisser, Décider, Prototyper et Tester. Les étapes sont condensées dans un sprint de 5 jours (voire dans certains cas un super sprint de 2-3 jours !). Différents outils peuvent être utilisés chaque jour pour faire avancer les différents ateliers.

  • LUNDI : Comprendre et définir
    On décrit le problème ou le projet puis on définit le point sur lequel se concentrer.

TAF (Travail à faire : objectif de la journée) : S’assurer de la connaissance du produit et définir un but à long-terme. Cartographier le process en place et ses challenges et sélectionner le problème à résoudre ou le projet d’innovation à initier.
TP (Ateliers pratiques, outils à utiliser) : Questions/réponses (comment pourrait-on ?), présentations d’experts, points de vue utilisateurs, etc.

  • MARDI : Diverger (Esquisser)
    On schématise toutes les solutions et les scénarii possibles.

TAF : Proposer et énumérer les solutions réalisables, esquisser le maximum de schémas possibles à la problématique énoncée.
TP: Idéation (recherche d’idées), proposition de sketchs sur papier, interview d’utilisateurs tests, …

 

  • MERCREDI : Décider
    C’est le moment de décider quelles idées sont « testables » en hypothèses viables.

TAF : Faire le choix de la solution jugée la mieux adaptée en éliminant les autres. Créer un plan d’action ou un story-board à partir de la décision prise.
TP: Analyse des solutions, Pro and Cons (avantages et inconvénients) des propositions, vote, etc.

 

  • JEUDI : Prototyper
    Le prototype du produit fidèlement adapté à la solution énoncée est conçu.

TAF: Créer, modéliser le prototype sous la forme d’une maquette fidèle au produit final attendu. Il doit être fonctionnel ou du moins en donner l’illusion car il sera testé dès le lendemain.
TP: prototypage des designers, utilisation d’outil interactifs (inVision, Flinto, Photoshop, etc.), création de vidéos ou diaporamas animés, algorithme d’application, prototypage 3D, etc.

 

  • VENDREDI : Tester /Valider
    Cette solution sera donc tester avec de « vrais utilisateurs », des consommateurs réels dans la vraie vie.

TAF: Tester le produit auprès d’un nombre d’utilisateurs sélectionnés au préalable ; recueillir leur feedback. Valider ou pas la solution prototypée et en tirer les conclusions (lancement, amélioration, modification, abandon)
TP: Utilisateurs bêta-testeurs, interviews et débriefings, etc.

 

Le design sprint pour aller plus loin

Une fois le design sprint terminé, il faut capitaliser sur les conclusions obtenues et en fonction des retours, définir la stratégie de l’entreprise pour la suite :

  • apporter de petites retouches au prototype pour une version fonctionnel à lancer prochainement ;
  • améliorer ou recommencer un nouveau prototype car la marge de progression est importante ;
  • abandonner le prototype et passer à autre chose (un échec aura donc été évité et un budget sauvé).

La méthodologie n’est pas uniquement réservé aux startups du digital ou projet en rapport avec le numérique. Toutefois, il est clair que ce ne sera pas la méthode adaptée pour conceptualiser un programme d’exploration de l’espace ! D’ailleurs, Le livre de Knapp ou encore le site sprintstories répertorient des exemples probant de design sprint par des petites ou grandes entreprises venant de domaines très variées : Blue Coffee, Nest, Foundation Medecine, etc.
Laissez-vous inspirer par leurs histoires et leurs réussites et essayez-vous aussi au design sprint !

Niko Nado

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Effectuation Innovation

Adoptez l'esprit entrepreneurial avec l'Effectuation !

 
Pour le commun des mortels, entreprendre et innover serait réservé à des personnes spéciales dotées d’un talent inné, des génies en quelque sorte dont le succès a été bien pensé et organisé. En réalité, il s’agit de gens normaux qui ont su profiter d’opportunités, malgré des moyens pas toujours élevés, pour faire fructifier leur idée. Cet état d’esprit est résumé par le concept dit « d’Effectuation« .

Effectuation

 

Définition et origines

Saras SarasvathyLe terme « effectuation » a été pour la première fois évoqué et définit par Saras Sarasvathy, professeure et chercheuse américano-indiennes à l’Université de Virginie (USA). Elle a mené une longue étude de près de cinq années auprès d’une trentaine d’entrepreneurs ayant connu le succès après la création de leur entreprise (CA de plus de 200M$), avec comme questionnement « quel a été le processus de décision de ces entrepreneurs à succès ?« .
En conclusion de cette enquête, Saras Sarasvathy ressort avec un paradigme de management, expliquant le processus de prise de décision de l’entrepreneur. Il se base sur une prise de risque calculée et sur l’action malgré de nombreuses incertitudes, selon la méthode explicitée plus d’un demi-siècle plutôt par l’économiste américain Frank Knight.
Par opposition à la logique causale où c’est l’objectif qui définit les ressources nécessaires, la logique effectuale se veut pragmatique : l’entrepreneur se lance avec les moyens dont il dispose -> les ressources déterminent l’objectif.

 

Effectuation vs Causation

Pour illustrer clairement le fondement de l’effectuation, Sarasvathy l’oppose à la causation, qui se rapproche de la méthode d’innovation dite classique :
On définit un objectif précis, puis on détermine les moyens permettant d’aboutir à cet objectif. On recherche donc les causes pour provoquer un effet déjà connu (Voir notre article sur le Lean Management).

Pour illustrer la causation dans la vraie vie, prenons un exemple simple. Pour son dîner, on souhaite manger du poisson (idée novatrice), alors on détermine la recette (stratégie et business plan), puis on liste les ingrédients (ressources et moyens) avant de cuisiner (passer à l’action).

  • RESSOURCE 1
  • RESSOURCE 2
  • RESSOURCE 3
  • RESSOURCE 4
  • RESSOURCE 5

Le schéma ci-dessus résume la logique causale qui est organisée, essaie de minimiser les risques en ayant toutes les données en amont pour cerner les contours et réussir son projet d’innovation.
Au contraire, la logique effectuale prend le contre-pied.
On évalue les moyens à sa disposition, ses connections sociales, etc. Le plan n’est souvent pas si précis au départ et on prend le temps de le développer, d’évoluer et d’apporter des corrections au fur à mesure, en adoptant les principes du Learning by doing. Une démarche entrepreneuriale plus pragmatique et plus humble.

En reprenant l’exemple du dîner, dans l’approche effectuale, on regarde plutôt ce qu’on a dans le réfrigérateur et dans les placards (ressources disponibles), puis on s’imagine une ou plusieurs recette(s) possible(s) (objectifs), avant de se concocter un petit plat (résultat).

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Comment entreprendre avec l’effectuation ?

Avant de revenir en détail sur les principes de l’effectuation telles que définies par Sarasvathy, balayons d’emblée les mythes et idées reçues que la plupart des gens ont à propos des entrepreneurs.

Effectuation process

  • Il faut toujours une grande idée pour démarrer : Pas vraiment. La plupart des grands succès actuels n’ont pas débuté avec une idée bien tracée. Beaucoup ont été réorienté voire ont même changé de business model en cours de route.
    En effet, IKEA a été créé en 1943 en vendant de la papeterie et du lait ! Samsung était une entreprise de négoce traitant avec différentes épiceries !
  • L’entrepreneur est celui qui aime prendre de risques : Pas tout à fait. On dit souvent en termes d’innovation, « qui ne risque rien n’a rien ». Certes. Mais, il ne faut pas faire tapis et tout donner d’entrée ; il faut prendre en compte les risques en avançant par étapes et en limitant l’investissement.
  • L’entrepreneur est un super héros : Non. Ce ne sont pas tous des génies et des Einstein, à l’intelligence supérieure à la moyenne. Bien au contraire, leurs histoires révèlent que ce sont des gens tout à fait normaux dont la principale qualité a été de croire en eux-mêmes.
    Par exemple, Richard Branson, fondateur de Virgin Group, entrepreneur émérite, était très mauvais à l’école.
  • L’entrepreneur réussit seul : Faux. Ils savent surtout user de leurs connaissances et s’associer à des gens de l’ombre qui ont des compétences plus pointues et qui peuvent les compléter.
    Steve Jobs a su s’associer avec le talentueux informaticien Steve Wozniack pour créer Apple.
  • L’entrepreneur est un expert pour prévoir : Pas du tout. Pour réussir, tout entrepreneur vous dira que la meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer soi-même. Transformer et agir sur son environnement pour créer de nouveaux marchés et contrôler l’avenir. L’exemple des fondateurs du Cirque du Soleil, qui en s’éloignant du cirque traditionnel, ont révolutionné le cirque contemporain.

 

Les 5 principes de l’Effectuation

Effectual cycleMaintenant que nous avons éclairé votre lanterne et banni de votre esprit les clichés et idées reçues sur les entrepreneurs, voyons donc quels sont les principes de l’effectuation entrepreneuriale tels qu’énumérés par Sarasvathy, puis repris plus en détail par le professeur français et chercheur à Polytechnique, Philippe Silberzahn.

 

1. Birds in hand : Démarrer avec ce qu’on a – Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras

Même si l’entrepreneur n’a pas toujours tous les moyens à sa disposition pour débuter son projet, il a au moins pour lui trois ressources insoupçonnées : sa personnalité et son intuition (pour s’orienter vers telle ou telle autre décision), ses connaissances et compétences (résultant de son expérience, son éducation, sa formation, etc.) et son réseau social (relations professionnelles, famille, amis, rencontres fortuites, etc.). Ces 3 ressources étant universelles, tout le monde peut donc entreprendre.

 

2. Affordable loss : Raisonner en perte acceptable

Le principe est simple : être prêt à perdre quelque chose de défini pour gagner quelque chose d’indéfini. Les entrepreneurs ne restent pas dans la logique classique avec un résultat attendu mais acceptent de prendre un risque calculé.
Par exemple, « je vais consacrer 3 mois et 1000€ pour lancer mon idée et on verra si ça prend »… L’entrepreneur mise sur la progression en contrôlant « ses pertes » plutôt que sur le gain espéré.

 

3. Crazy quit : Construire un patchwork fou

L’entrepreneuriat prend une dimension sociale car l’entrepreneur n’est pas seul. Il fait appel à l’engagement évolutif d’un certain nombre de parties prenantes, qui apportent de nouveaux moyens, ressources financières et compétences. L’association de nouveaux acteurs est la clé pour faire évoluer le projet… L’effectuation entrepreneuriale, c’est aussi savoir s’entourer au bon moment par les bonnes personnes pour grandir.

 

4. Tirer parti des surprises – La Limonade –

« Si la vie vous donne des citrons, faîtes en de la limonade et vendez-la ». Partant de ce principe d’opportunisme, il faut savoir tirer parti des surprises. Un excellent entrepreneur est celui qui sait chercher en tout évènement une opportunité. En effectuation, souplesse et flexibilité sont nécessaires pour saisir les opportunités qui se présentent pour adapter sa vision et sa stratégie.

 

5. Être le pilote dans l’avion

La logique effectuale consiste à inventer, dans une logique de contrôle de l’avenir. L’entrepreneur est innovant, actif et donne la direction. Il contrôle son environnement et détermine les directions qu’il souhaite prendre. Aucun marché n’est figé et aucune tendance basée sur des études de marchés ou des statistiques n’est acquise.

 

Pourquoi les entrepreneurs sont entreprenants et innovants ?

Pour terminer, résumons donc la réponse et la conclusion de Sarasvathy à cette question :
« Les entrepreneurs sont entreprenants parce qu’ils pensent efficacement. Ils croient en un futur qui peut être façonné par l’action humaine et par conséquent, il ne cherche pas à prédire l’avenir. En fait, pour eux, il est beaucoup plus utile de comprendre et travailler avec les gens qui sont engagés dans les décisions et les actions qui donnent vie à l’innovation pour transformer le futur. »

Niko Nado

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Circular Design Ideo

Innovez durablement avec le Design Circulaire d'Ideo !

 
Le design circulaire est basé sur le concept du design thinking, concept de management et d’innovation s’appuyant sur la collaboration et la co-créativité des acteurs d’un produit ou d’un service, incluant l’utilisateur final. Cette méthodologie a été développée par IDEO, entreprise de design américaine avant-gardiste. Décryptage.

 

Le design thinking comme stratégie d’innovation

Élaboré dans les années 80 par Rolf Faste à l’université de Stanford, le design thinking est une méthode d’innovation basée sur l’humain, sur le consommateur. Elle se définit comme une approche d’innovation faisant la synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Si la première se base sur la logique, les analyses d’informations commerciales, scientifiques, opérationnelles ou encore technologiques, etc., la seconde se situe en dehors du rationnel, se base sur l’instinct.
Comment penser comme un designer ? Innover pour apporter une solution à un problème complexe ne consiste pas à se concentrer sur le problème, mais dans la tête du designer, on pense consommateur, on réfléchit à la solution parfaite. Souvent en dehors de toute logique, on fait appel à son intuition, à l’imagination : la créativité est poussée à son paroxysme. C’est seulement après que la solution est éprouvée pour définir son efficience, sa faisabilité ou pas.

Design Thinking Process

Comment appliquer le design thinking ? La méthodologie a été définie à l’origine en 7 étapes : définir, rechercher, imaginer, prototyper, sélectionner, implémenter, apprendre.
Elle a été réduite à 5 phases par la d.school de l’université de Stanford : définir, imaginer, synthétiser, prototyper, tester. C’est plus ou moins ce processus à 5 étapes s’enchaînant logiquement qui est le plus souvent décrit lorsqu’on parle de design thinking.
Depuis, la société IDEO, via son CEO, Tim Brown, l’a simplifié en 3 : inspiration, imagination, implémentation. Aujourd’hui, le design thinking est essentiellement associé à IDEO.

 

Du design thinking au design circulaire

Pour comprendre l’évolution du design thinking au design circulaire, arrêtons-nous un instant sur l’histoire d’IDEO. Née de la fusion de 3 entreprises en 1991, ses membres fondateurs sont connus pour avoir conçu le design d’un des premiers ordinateurs portables, mais surtout pour avoir « designé » la première souris d’Apple. Elle s’est fait connaître du grand public en 1999 lors d’un reportage de la chaîne américaine ABC présentant les méthodes de travail originales de cette entreprise de design.
Par la suite, la méthodologie IDEO a fait son chemin et a été appliquée au-delà du design des produits, pour la conception, entre autres, de services ou d’espaces. Le design thinking d’IDEO est même enseigné dans les écoles. Cette méthodologie est centrée sur l’humain, sur l’expérience des utilisateurs mais aussi des collaborateurs de l’entreprise : empathie, pluridisciplinarité, idéation, « learning by doing« , visual management, etc., font partie de la culture du design thinking.

Economie circulaire

La méthode innovatrice d’IDEO a évolué, en collaboration avec la fondation Ellen McArthur en intégrant le design thinking à l’économie circulaire. Par opposition à l’économie linéaire – Extraire, Fabriquer, Jeter -, l’économie circulaire n’encourage pas le gaspillage mais promeut dans ses principes, plutôt la préservation et l’optimisation des ressources, le développement d’un système vertueux ou encore la conception système, etc.

Economie circulaire2

Ainsi, en associant les deux notions est né le « design circulaire« . Son objectif est donc de concevoir des produits de sorte que les matériaux utilisés soient recyclables.

Le designer pense d’abord à l’évolution et à l’impact du produit dans son écosystème, dans l’environnement dans lequel le produit sera utilisé, avant de penser à son contexte de production : une innovation durable.

 

Décryptage du design circulaire

La méthodologie développée par IDEO et ellenmacarthurfoundation.org peut s’adapter à quasiment tous les secteurs qu’ils soient de service, industriels ou technologiques.

Ideo Circular DesignElle s’appuie sur quatre dimensions d’innovations circulaires : Understand, Define, Make, Release (Comprendre, définir, produire, publier).


Le schéma du design circulaire est disponible et explicité de manière détaillée par son concepteur dans son Circular Design Guide. Il peut être appliqué et utilisé sur mesure en fonction du business et de l’entreprise. Voyons donc les caractéristiques du design circulaire.

 

UNDERSTAND (COMPRENDRE)

Understand-Ideo-Circular_Design

Dans cette partie, le but est de comprendre comment le design circulaire peut être la solution à votre projet d’innovation. Comment passer de l’économie linéaire à l’économie circulaire ? Comment se laisser inspirer par les catégories en dehors de son secteur d’activité ?

Les 6 méthodes de cette phase sont :

  • Understand Circular Flows (Comprendre les flux circulaires) : Comprendre comment concevoir pour l’économie circulaire.
  • Regenerative Thinking (Pensée régénératrice) : Explorer les opportunités sociales, culturelles, naturelles et du capital humain.
  • Service Flip (Changement de service) : Réorienter votre pensée des produits vers les services au travers des besoins sous-jacents.
  • Insides Out (Voir de l’Intérieur) : Comprendre quels sont les matériaux qui sont utilisés dans les produits de tous les jours.
  • Inspiration: Digital Systems (Inspiration : Systèmes numériques) : S’inspirer de process efficaces dans le développement de logiciels.
  • Learn From Nature (Apprendre de la Nature) : S’inspirer de la nature pour résoudre les défis de design

 

DEFINE (DEFINIR)

Define_Ideo_Ciruclar_DesignIci, la méthode vous aide à exprimer les défis et challenges à explorer et définir les objectifs du projet d’innovation :

  • Define Your Challenge (Définir votre challenge) : Exprimer clairement le challenge circulaire que vous cherchez à résoudre.
  • Find Circular Opportunities (Trouver des opportunités circulaires) : Débuter avec une petite initiative atteignable qui peut être redimensionnée dans le temps.
  • Building Teams (Construire des équipes) : Construire des équipes multidisciplinaires dans un esprit de collaboration.
  • Circular Buy-In (Adhésions circulaires) : Comprendre vos intervenants et développer des stratégies d’engagement.
  • Circular Business Model (Business Model circulaire) : Développer votre business model en vous basant sur le design circulaire.
  • Create Brand Promise (Créer une promesse de marque) : Construire des propositions circulaires qui renforce la promesse de votre marque.

 

MAKE (PRODUIRE)

Make_Ideo_Circular_Design

Dans cette partie, la méthode du design circulaire aide à comprendre les besoins de tous les utilisateurs de votre chaîne, mais aussi à détecter les opportunités desquelles les idées seront approfondies et des concepts seront développés et choisis.
Passez au concret en construisant des prototypes et en s’améliorant via des tests réguliers :

  • User-Centred Research (Recherche orientée utilisateur) : Se concentrer sur les consommateurs et autres utilisateurs tout au long du process.
  • Circular Brainstorming (Brainstorming circulaire) : Faire du brainstorming d’idées autour du principe de circularité.
  • Embed Feedback Mechanisms (Intégrer des mécanismes de feedback) : Intégrer des mécanismes de feedback pour permettre une amélioration continue et précise.
  • Smart Material Choices (Des choix intelligents de matériaux) : Comprendre la répartition des matériaux qui composent (ou vont composer) votre produit.
  • Concept Selection (Sélection de concept) : Décider quels concepts circulaires prioritaires faire progresser.
  • Rapid Prototyping (Prototypage rapide) : Créer des prototypes approximatifs pour tester votre concept afin d’atténuer les risques.

 

RELEASE (PUBLIER)

Release_Ideo_Circular_Design

Dans cette étape de la méthode, il s’agit de mettre sur le marché le concept innovant, incluant des retours et feedbacks continus pour faire évoluer votre produit, service et business. Comment explorer de nouveaux partenaires et créer du changement dans votre entreprise.

  • Product Journey Mapping (Suivre l’aventure de votre produit) : S’assurer que votre produit est « utile » le plus longtemps possible.
  • Launch to learn (Payer pour apprendre) : Tester le concept avec toutes les ressources possibles.
  • Imagine New Partnerships (Imaginer de nouveaux partenariats) : Étudier de nouveaux partenariats qui pourraient améliorer l’efficacité du système.
  • Create Your Narrative (Créer votre récit) : Développer un récit fascinant autour de votre innovation.
  • Align Your Organisation (Ajuster votre organisation) : Appliquer les principes du design thinking pour faire évoluer votre entreprise.
  • Continuous Learning Loops (Cercle d’apprentissage continu) : Parcourir les prochaines étapes pour réitérer votre design et continuer à ajouter de la valeur.

Niko Nado

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