Management : « Tous en Lean ! »

Management : « Tous en Lean ! »

 

Dès lors que la question de l’innovation est soulevée, plusieurs mots-clés apparaissent : créativité, design thinking, process, startup… En effet, le terme “innovation” est relativement large et englobe un grand nombre de problématiques. Transverse à l’ensemble des méthodes ou outils à votre disposition pour vous lancer dans cette aventure, le management de l’innovation cherche à optimiser les processus de conception et de production.

Après notre tour d’horizon du design thinking, place désormais au lean management.

De l’industrie automobile aux startups, comment ce modèle de management s’adapte-t-il aux projets et aux entreprises ? Dans quelle mesure est-il pertinent pour votre entreprise ?

 

Histoire du Lean Management

Retracer rapidement l’histoire des modèles de management nous permet de mieux comprendre leurs forces et faiblesses.

Pour citer Hubert Siegfriedt, directeur général de Lean Training, le Lean Management peut se définir en ces termes : “c'est la participation de l'ensemble des employés d'une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la "non-valeur ajoutée”.”

“Gaspillage” et “non-valeur ajoutée”, 2 mots-clés qui nous re-plongent dans les années 1970 dans les usines Toyota. En effet, le Lean Management est directement issu du Lean Manufacturing, cette technique d’organisation du travail élaborée dès 1962 par l’ingénieur Taiichi Ōno.

LEAN MANUFACTURING Vector Sketch Notes

 

A la suite de la Seconde Guerre Mondiale, le Japon doit redresser son économie et construire une production forte. Inspirés des théories d’Henry Ford et de William Edwards Deming, Taiichi Ōno accompagné de Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota, et de son fils Kiichiro Toyoda, met en place ce système de production, également appelé le toyotisme.

Nous en retiendrons les 8 sources de gaspillage (Muda en japonais) selon Taiichi Ōno :

  • la surproduction
  • le stock
  • l’attente
  • les déplacements
  • les transports
  • les rebus ou rejets
  • le sur-traitement
  • le potentiel humain

Ainsi, l’enjeu majeur consiste en l’optimisation des processus de production. En simplifiant les process et en impliquant davantage les employés dans la société, vous pourrez créer de la valeur ajoutée.

Quelques décennies plus tard, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, chercheurs au MIT (Massachussets Institute of Technology), étudient le cas Toyota et popularisent cette méthode d’organisation. Leur ouvrage, The machine that changed the world, représente aujourd’hui la référence du Lean Management.

Processus d’amélioration continue (Kaizen en japonais), le Lean repose ainsi sur 3 notions fondatrices :

  • une vision à long terme
  • le facteur humain
  • la simplification des process. 

 

De nombreux outils existent ; en voici une sélection :

  • la méthode des 5S
    Les 5S correspondent aux 5 mots-clés :
    Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (conserver en ordre), Shitsuke (rigueur).
    Elle consiste en l’optimisation des conditions de travail.
  • la roue de Deming
    La roue de Deming, également connue sous le nom “Méthode PDCA”, est un process itératif articulé autour de 4 actions : Plan - Do - Check - Act.
    Les étapes sont répétées autant de fois que nécessaires, tant que les résultats ne sont pas atteints. En ce sens, nous pouvons y retrouver une similarité avec la méthode du design thinking.
  • le Poka-Yoke
    De “Poka” signifiant erreur et Yoke, “éviter”, cette méthode trouve son origine dans le milieu industriel où la production à la chaîne entraîne des erreurs. Il peut s’agir du recours à l’utilisation de gabarits pour éviter des produits non conformes, de la mise en place de détecteurs, d’étiquetage, de codes couleurs… Ce sont des indications réduisant les risques d’erreur en donnant le plus d’informations possibles quant à la conception ou la manipulation des produits.

Ces outils apparaissent parfois comme spécifiques au milieu industriel. Toutefois, à l’instar du design thinking, il s’agit d’une boîte à outils qu’il convient d’utiliser et d’adapter à vos propres projets. Puisque le lean ne repose que sur l’idée d’améliorer les process tout en s’appuyant sur une équipe impliquée, il peut être mobilisé sur un large choix de projets.

Nous prenons ainsi comme exemple celui du Lean Startup.

 

Le Lean Startup

Développé par Eric Ries en 2008, le concept du “Lean Startup” s’appuie sur sa propre expérience tout en reprenant les fondamentaux du lean. Dans son ouvrage Lean Startup. Adoptez l’innovation continue, il raconte son expérience, explique sa vision et présente la méthodologie qui en découle.

Bien que partant du lean, il s’intéresse davantage au monde des startups et ainsi au développement de produits.

Il définit le Lean Startup suivant 3 principales caractéristiques :

  • l’utilisation de plateformes open source et de logiciels libres
  • le recours à la méthode Agile pour réduire le gaspillage et stimuler la créativité
  • l’écoute attentive des retours clients dans une perspective de processus itératif.

 

Nous y retrouvons 2 des notions du lean: l’attention portée au gaspillage et aux clients.

Par ailleurs, ce qui caractérise davantage l’approche d’Eric Ries, c’est la définition de ses 4 principes :

  • “Les entrepreneurs sont partout”, c’est-à-dire que la méthode s’applique à quiconque responsable du développement d’un produit, dans un contexte incertain.
  • “L'entrepreneuriat est une forme de management” : puisqu’une startup existe dans un contexte incertain, une méthode de gestion adaptée est d’autant plus indispensable.
  • “La validation des enseignements” : un produit ne saurait être lancé sans expérimentations et retours d’expérience analysés.
  • “La boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre” : optimiser ou pivoter, tel est l’enjeu de nombre de startups. Il est indispensable de mettre en place des processus pour évaluer les retours clients et ainsi la pertinence du produit.
    A cette étape, la conception d’un MVP (minimum viable product - produit minimum viable) est recommandée pour lancer au plus tôt la boucle.
  • “La gestion analytique de l’innovation” : il s’agit ici de la question de l’évaluation de la startup (progrès, priorités…) afin de réaliser les compte-rendus.

 

De l’industrie automobile aux startups de la Silicon Valley, le lean vise avant tout une logique d’optimisation par cycles itératifs. Les méthodes sont nombreuses et variées mais reposent essentiellement sur la simplification des processus, la suppression du gaspillage et la récolte d’informations sur les clients pour une meilleure compréhension.
Néanmoins, cette logique de “lissage”, de suppression des gaspillages, doit se réaliser avec une véritable conscience des tenants et aboutissants de chacune des tâches, compétences, spécificités des membres de l’équipe, des produits et de l’entreprise. Dans le cas contraire, cela peut mettre en danger la société en éliminant ce qui la caractérisait.

C’est en ce sens que la boucle intégrant le client prend tout son sens.

Pauline Zerbib

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